저성장과 범용화의 시대, 아웃사이드인의 조직으로 돌파하라

우리나라 경제가 본격적인 저성장기에 돌입했다는 목소리가 커지고 있다. 기업들이 제공하는 제품과 서비스는 점차 범용화되고 있으며 기업을 차별화해주던 요소들인 브랜드, 기술, 품질 등의 영향력은 점차 낮아지고 있다. 새로운 제품이나 기술을 개발한다고 하더라도 경쟁자들에 의해 빠르게 모방되기 때문에 그것도 단기적인 경쟁우위만을 보장할 뿐이다. 설상가상으로 고객들은 과거에 비해서 점점 더 스마트해지면서 시장에서 자신들의 권력을 더욱 강화하고 있다. 기업들은 궁여지책으로 치열한 가격경쟁에 돌입하게 되면서 갈수록 매출과 마진이 하락하고 이에 따라 다시 성장의 동력을 잃게 되는 악순환에 빠지게 된다.

이러한 저성장기에 대응해서 국내기업들은 잔뜩 웅크린채로 주로 비용감축이나 예산절감 등을 통해 조직 내부를 정비하면서 외부 환경이 좀 더 나아지기만을 기다리고 있는 상황이다. 그러나 해외기업들의 경우를 보면 경기침체기에도 불구하고 지속적인 성장을 구가하고 있는 기업들이 있는데 이들은 바로 성장의 해법을 내부가 아닌 외부, 특히 고객에서 찾은 기업들이다. 대표적인 고객중심기업들로 일컬어지는 아마존(Amazon)이나 테스코(Tesco), 시스코(Cisco) 등은 고객가치(customer value)의 창출을 궁극적 경영목표로 삼고 고객정보를 차별적으로 활용하였을뿐 아니라 조직내 모든 활동을 고객관점에서 정렬하면서 지속적으로 혁신을 추진하고 있는 기업들이다. 이들 기업들의 성공은 전사적인 차원에서 조직의 근본적인 체질개선을 시도해왔다는데 있다. 예를 들어 CRM과 같은 정보시스템 자체는 경쟁우위를 가져다주지 않는다. 핵심은 조직에 있다. 고객의 문제해결과 가치창출에 집중할 수 있는 조직구조와 문화, 그리고 역량을 보유한 인력을 갖추는 것이 특히나 오늘날과 같은 저성장과 범용화의 시대에 필요한 것이다. 고객중심경영의 본질은 아웃사이드인(outside-in) 관점의 조직 대부분의 기업들은 저마다 스스로가 고객중심기업임을 표방하고 있다. 하지만 우리가 진정한 고객중심기업이라고 일컬을 수 있는 기업은 그리 많지 않다. 진정한 고객중심조직의 전제조건이 되는 것이 바로 밖에서 안으로의 사고(outside-in thinking)다. 기존의 제품중심의 조직에서 전통적으로 받아들여지고 있는 안에서 밖으로의 사고(inside-out thinking)를 하는 기업들은 고객의 문제를 고객의 시각이 아닌 자사가 제공하는 제품과 서비스의 관점에서 바라본다. 이와 같은 사고를 하는 기업들은 자사가 보유한 역량으로 가장 잘 만들 수 있는 제품이나 서비스를 기본 가정으로하여 고객의 니즈를 조사하고 제품을 개발하며 이를 고객이 구매하도록 설득하는데 대부분의 마케팅 노력을 기울인다. 이에 반해서 밖에서 안으로의 사고(outside-in thinking)를 하는 기업은 자사가 가지고 있는 역량이나 제품의 관점보다는 고객니즈에 대한 통찰을 주요 가이드로 해서 제품과 서비스를 개발한다. 이뿐 아니라 고객의 문제해결을 위해서라면 자사가 제공할 수 있는 제품뿐만 아니라 외부 파트너의 제품까지도 소싱하고 통합하여 제안할 수 있는 솔루션의 제공을 기업의 가장 큰 목표로 하고 있다. 즉, 이러한 기업들이 고객에게 궁극적으로 제공하고자 하는 것은 단순한 제품이 아니라 바로 고객이 느끼는 가치다. 밖에서 안으로의 관점을 취하는 기업들은 바로 이러한 고객가치(customer value)를 제품개발에서 고객에 전달하기까지 모든 조직활동의 출발점이자 종착점으로 삼고있는 것이다.

표 1. 안에서 밖으로의 사고와 밖에서 안으로의 사고 출처 : Day, G. & Mooreman, C. (2010) Strategy From the Outside In. McGraw-Hill 수정 인용

아웃사이드인의 사고를 통한 진정한 고객중심경영은 전통적인 제품중심의 경영패러다임 자체를 뒤흔들 것을 요구하는 큰 변화를 수반한다. 즉, 수직적 조직운영에서 수평적 조직운영으로, 기능중심 전문가 육성에서 제너럴리스트 육성으로, 그리고 제품중심문화에서 고객중심문화로의 이행이라는 조직의 혁신을 요구하는 것이다.

(1) 고객이 원하는 솔루션을 제공할 수 있는 조직

오늘날의 고객은 스스로가 원하는 제품이나 서비스를 묶거나(bundling) 혹은 별도로 구성하여(unbundling) 쇼핑할 수 있는 능력이 있는 스마트한 고객들이다. 이러한 고객에 대응해서 솔루션을 제공하기 위해서는 고객을 중심으로한 의사결정과 자원배분이 이루어질 수 있는 조직이 필요하다. 예를 들어, 특정 고객에 대해서 특화된 부품을 생산하여 공급하는 1차 부품공급업체, 혹은 환자의 단일 증상에 대해서 다양한 분과의 의료서비스를 제공하는 병원 등은 고객을 중심으로 조직 내 단위조직들을 수평적으로 통합할 수 있는 기능횡단적 조정역량을 필요로 한다. 그런데 여기서 제품 또는 기능 중심의 수직적 사일로(silo) 조직이 변화의 가장 큰 장애물로 작용하는데 사일로는 구성원들로 하여금 전사적인 관점이 아니라 자기 조직의 관점에서만 사고하고 행동하도록 유도하기 때문이다.

그림 1. 사일로를 통합하는 고객중심의 조정메커니즘

고객에 단일의 접점을 제공하고 고객이 원하는 복수의 제품 또는 서비스를 통합하여 솔루션으로 제공하기 위해서는 제품과 고객에 대한 초점이 모두 요구된다. 이를 위해서는 수직적인 제품 또는 기능 조직을 수평적으로 가로질러서 주요 고객 또는 고객세그먼트를 중심으로 정보와 과업, 그리고 의사결정을 조정하는 고객중심의 수평적 조정메커니즘(lateral coordination mechanism)을 활용할 수 있다. 이러한 조정메커니즘은 고객접점을 중심으로한 고객 어카운트 관리자를 운영하는 것에서부터 고객에 복수의 제품이나 서비스를 제공하기 위해서 사일로 조직을 통합하는 고객팀을 운영하는 것, 그리고 고객을 중심으로 수익과 비용을 관리하는 고객이익센터까지 다양하게 활용될 수 있다. 예를 들어, 미국의 의료기관인 메이요 클리닉(Mayo Clinic)은 환자전담의사(coordinating physician)를 두고 있는데 환자의 치료에 필요한 모든 다양한 의료서비스를 통합적으로 조정할뿐만 아니라 진료상담에서부터 치료가 완료될때까지의 전체 라이프사이클 동안 환자의 전담관리 책임자의 역할을 담당하도록 하고 있다. 고객중심 조정의 가장 적극적인 형태로는 기존의 제품중심의 이익센터가 고객중심의 이익센터로 변모하는 방식이 있는데 주로 대규모 기업고객을 상대로 다양한 제품과 서비스를 제공하는 B2B산업의 기업들에서 나타난다. 일례로 글로벌 부동산서비스기업 존스랑라살르(Jones Lang LaSalle)는 대규모 글로벌 법인고객관리를 강화하기 위해서 기존에 서비스를 중심으로 조직되어 있었던 기업솔루션 사업부를 주요 어카운트에 전담 서비스의 제공을 목표로 하는 고객사업부로 조직을 개편한바 있다. 이는 역설적으로는 제품중심의 사일로 조직을 넘어서서 고객중심의 사일로 조직을 새롭게 창출하는 것과 같다. 하지만 고객중심조직은 기존의 수직적 조직구조에 단순히 수평적 조정프로세스를 더하거나 권한을 조정하는 것과 같은 공식적 수단만을 가지고는 완전하게 작동할 수 없다. 이와 더불어 조직내에 폭넓은 네트워크를 통해 공식적 조직을 뛰어넘어서 비공식적 영향력을 행사할 수 있는 인력의 확보가 함께 이루어져야 한다.

(2) 고객중심조직의 윤활유, 제너럴리스트

고객중심의 조직간 협력과 조정을 이끌어 내는데 있어서 인적측면에서 필요한 것이 바로 제너럴리스트의 육성이다. 물론 제품이나 서비스 스페셜리스트들은 그 중요성이 여전히 지속적으로 강조되어야 한다. 하지만 이와 동시에 고객의 문제를 심층적으로 이해하면서 자사가 취급하는 다양한 제품과 서비스, 그리고 심지어 경쟁사나 기타 공급자의 제품에 대한 지식까지도 폭넓게 보유하면서 솔루션을 제공할 수 있는 제너럴리스트의 육성이 중요해진다. 이들은 기능관리자라기 보다는 조직 내에 폭넓은 비공식적 네트워크를 보유하고 있을 뿐만 아니라 전반관리자(general manager)의 역할을 수행할 수 있을 정도로 비즈니스 통찰력을 갖춘 인력이다. 이들은 조직내 다양한 부서 사람들과의 네트워크와 비공식적 영향력을 활용하여 고객중심조직을 원활하게 작동시키는 윤활유와 같은 중요한 역할을 담당한다. 최근 국내기업에서도 고객어카운트 관리자(account manager)의 활용에 대한 관심이 높아지고 있기는 하지만 전통적인 제품 중심의 사일로조직에서 스페셜리스트 중심으로 오랜 기간 인력을 육성해온 기업들이 그 적임자를 내부에서 확보하기는 여간 힘든 일이 아니다. 고객중심조직에 필요한 제너럴리스트를 보다 체계적으로 육성하기 위해서는 여러 제품사업부나 기능부서들에 대한 순환근무를 통해 조직 전반에 대한 폭넓은 지식과 인적 네트워크를 확보할 수 있도록 하는 것이 필요하다. 글로벌기업들은 이를 위해 잘 계획된 직무순환 프로그램을 운영하기도 하는데 예를 들어 스탠다드 차터드(Standard Chartered) 은행은 소매금융 부문에서의 고객관계관리자(relationship manager)를 육성하기 위한 패스트트랙 프로그램을 운영하고 있다. 이 프로그램은 참가자로 하여금 지점, 신용리스크, 상품조직에서 각각 2개월씩 근무하고 약 6개월에서 1년간은 환경분석, 고객관계관리, 영업직무를 경험할 수 있는 사업관리조직에서 근무하도록 함으로써 이들이 고객에 솔루션을 제공할 수 있는 역량을 키울 수 있도록 하고 있다. 하지만 직원들은 불명확한 경력목표에 대한 염려로 인해 자신이 속한 기능조직을 떠나 제너럴리스트로 육성되는것을 원하지 않을 수 있는데 기업들은 핵심인력을 고객어카운트 관리자로 육성하고 배치함으로써 직원들에게 이러한 포지션이 향후 임원으로 성장할 수 있는 좋은 경력경로가 될 수 있다는 인식을 줄 수 있도록 강력한 시그널을 보내야 한다. 이와 함께 조직이 추구하는 가치가 고객중심의 성과로 변화하였음을 알리는 조직문화의 변화가 필요하다.

(3) 고객의 성공이 가장 우선되는 조직문화

고객중심의 조직문화를 성공적으로 정착시키기 위해서는 회사와 직원 개인 모두의 성공 기준이 바뀌었음을 조직내에 분명하게 알리는 노력이 필요하다. 특히 고객의 가치를 극대화기위해 노력하는 직원의 행동과 성과에 대한 인정과 보상이 중요하다. 예를 들어 주요 고객 어카운트 또는 고객 세그먼트를 중심으로 한 매출성장이나 수익성에 대한 평가가 제품 중심의 성과평가만큼 중요시 되어야 한다. 평가항목 측면에 있어서는 매출이나 이익뿐만 아니라 고객만족도, 신규고객 개발 실적, 고객충성도, 교차판매(cross-selling), 기존고객의 재구매율, 고객생애가치, 고객유지율 등도 비중있게 평가하고 이를 직원들의 승진이나 보상과 연계하여야 한다. 미국의 카지노 업체인 하라스 엔터테인먼트(Harrah’s Entertainment)는 고객만족도가 수익에 영향을 미친다는 믿음을 가지고 직접적인 수익창출 여부와 상관없이 고객만족도의 향상만으로도 직원에게 보너스를 지급하고 있다. 또한 네트워크 솔루션 업체인 시스코(Cisco)는 고객과 직접 대면하는 영업이나 엔지니어링 담당 직원들의 보너스 결정에 고객만족도 점수를 상당부분 반영하고 있으며 특히 고객 대응에 직접적 책임을 가지고 있는 고객어카운트 팀원들의 경우는 고객만족도조사에서 낮은 점수를 받은 항목에 대한 후속조치 이행 여부까지도 보너스 결정시에 함께 고려하고 있다. 성과에 대한 인정과 보상외에 고객중심의 조직문화를 형성하는 또 다른 중요한 요소가 바로 리더십이다. 글로벌 기업의 경우 조직의 최고 리더가 고객현장을 자주 방문한다든지 고객과 관련된 문제해결을 그 어떤 어젠다보다도 중시하는 등의 활동을 통해서 고객중심경영에 대한 강한 의지와 메시지를 전달하고 있다. 아마존(Amazon)의 CEO인 제프 베조스(Jeff Bezos)는 주요 회의에서 항상 빈자리를 하나 더 만들어놓고 마치 고객이 그 자리에 앉아있는 것으로 간주하면서 회의를 진행한다고 한다. 주요 사안들을 결정하기에 앞서 항상 고객의 입장에서 생각해보자는 뜻일 것이다. 또한 CEO를 포함해서 아마존의 모든 직원들은 매년 일정시간 서비스 데스크에서 직접 고객전화에 응대하고 고객을 돕는 활동에 참여하고 있다. 하지만 회사와 직원개인의 성공기준이 바뀌었다고 해서 모든 직원들의 사고나 행동이 그에 맞추어 즉시적으로 변화하기를 기대하기는 어렵다. 바로 고객중심경영을 실행할 수 있는 지식과 역량이 부족할 수 있기 때문이다. 따라서 직원들이 고객중심역량을 갖출 수 있도록 하는 교육과 훈련이 중요해진다.

(4) 전 직원 차원의 고객역량 개발

고객중심경영의 실행력을 강화하고자 하는 기업들은 대부분 마케팅이나 영업, 고객서비스와 같은 고객접점 부서의 역량개발에만 치중하기 쉽다. 하지만 고객중심조직의 실행력을 높이기 위해서는 조직내 모든 기능을 담당하는 직원들이 각자에게 새롭게 요구되는 고객중심의 행동과 역량을 이해하고 이를 갖출수 있도록 지원하는 노력이 필요하다. 특히, 진정한 고객중심조직의 구축은 고객을 직접 대면하면서 관계를 형성하는 전방(front-end) 뿐만 아니라 고객에게 제공되는 제품과 서비스의 가치가 창출되고 이를 지원하는 후방활동(back-end)체계 모두의 혁신을 필요로 한다. 즉, 인사부서는 더 이상 내부고객인 직원 만족이라는 목표에만 안주해서는 안되며 자사의 직원들이 고객에 보다 향상된 가치를 제공할 수 있는 능력을 갖추도록 하는 교육 프로그램을 설계하고 실행하는 것이 필요하다. 또한 재무부서는 여러 사업부들의 제품과 서비스를 고객에게 통합 제공하는 경우의 가격산정이나 성과인정, 그리고 고객수익성 산정과 관련된 원칙이나 정책을 수립하는 역할이 요구된다. 교육훈련에서 주로 다루어질 수 있는 내용은 밖에서 안으로(outside-in)의 사고의 개념과 이와 관련된 회사의 방침, 그리고 자사가 취급하는 제품에 대한 전반적 지식이나 고객의 니즈를 이해하는 방법뿐만 아니라 고객중심의 수익성을 분석할 수 있는 도구, 고객생애가치의 계산법, 컨설팅관점의 영업접근법, 고객중심 투자관리의 개념과 분석방법 등 실제 현장에서 고객중심경영의 실행을 직접적으로 지원할 수 있는 것이어야 한다. 전 조직적 차원에서 고객중심경영 교육을 실시한 대표적인 사례로써 미국의 의료기관 클리블랜드 클리닉(Cleveland Clinic)을 들 수 있다. 이 병원은 서비스 수준의 회복을 위해 환자중심병원으로의 변화를 추진하면서 ‘가슴으로 소통하기(Communicate with HEART)’라는 프로그램을 운영하였는데 이 프로그램은 환자에 대해서 경청하기, 환자의 니즈에 반응하기, 환자들과 공감하기 등 환자중심적인 행동을 훈련할 수 있도록 하였다. 여기서 주목할 점은 병원의 4만명여명에 달하는 전체 직원 모두가 환자돌봄자(caregiver)가 되어야한다는 목표아래 의사, 간호사, 행정직원, 그리고 심지어 미화원들까지도 환자중심 행동교육 프로그램의 대상에 포함시켰다는 것이다. 고객중심조직은 조직의 일부만의 변화로는 완성될 수 없다는 사실을 여실히 보여주고 있는 것이다.

그림 2. 클리블랜드 클리닉의 서비스회복 모델인 Respond with H.E.A.R.T 모델

이러한 교육훈련의 노력을 통해서 이제 클리블랜드 클리닉의 전직원은 환자나 환자 가족의 목소리에 귀기울이고 공감하면서 그들이 처한 문제에 적극적으로 대응하고 감사를 표현할 수 있는 능력을 갖추게 된 것이다. 흔히 기업들은 고객중심경영의 실행력을 높이기 위해서 고객접점에 있는 직원들에게 공식적 권한이나 예산권을 부여하는 방법 정도를 생각하기 쉬운데 그보다는 고객에 효과적으로 대응할 수 있는 능력과 스킬을 갖추도록 하는 것이 진정한 임파워먼트라 할 수 있다.

마치며 : 다시 조직이 경쟁력이다

글로벌기업들은 지금 이 순간에도 수많은 시행착오를 거치면서 높은 수준의 고객중심역량을 체화해나가고 있다. 특히 고객관리프로세스나 고객데이터시스템 수준의 혁신을 넘어서 조직운영, 조직문화, 인력육성과 같은 소프트한 측면에서 높은 수준의 고객중심역량을 완성해나가고 있다는 점에서 국내기업들에게 많은 시사점을 제공하고 있다. 그렇다고해서 우리기업들이 스스로가 처한 상황이나 비즈니스 전략에 관계없이 선진기업의 프랙티스를 무작정 따라가자는 것은 아니다. 요구되는 고객중심경영의 수준은 각자 기업이 나아가고자하는 방향에 따라 다를 것이기 때문이다. 따라서 우리 기업들의 변화노력은 무엇보다도 앞으로 나아가야 할 방향과 현상에 대한 명확한 이해로부터 출발해야 한다. 자사의 비즈니스가 요구하는 수준의 고객중심경영 능력을 갖추기 위해서는 현재의 수준을 보다 종합적으로 진단할 필요가 있다. 비전과 전략, 시장 센싱(market sensing) 기능, 제품과 서비스 디자인 및 제공 프로세스, 고객정보시스템과 같은 하드한 측면에서부터 조직, 인력육성, 커뮤니케이션, 리더십, 문화 등과 같은 소프트한 측면까지 자사의 상황에 맞는 고객중심경영의 성숙도를 객관적으로 진단해볼 필요가 있다. 늦었다고 생각할때가 가장 빠른 때이다. 이제 우리기업들도 보다 먼 앞을 내다보면서 고객을 성장과 재도약의 출발점으로 다시 생각하면서 고객중심조직을 통한 경쟁우위를 구축하고 오늘날과 같은 저성장시대를 돌파하는데 주력해야할 때다.

Unpublished article by JS Chung