습관적인 직원의견조사에 활력을

대부분의 기업들은 매년 혹은 격년을 주기로 직원 대상의 의견조사를 시행하고 있다. 직원을 대상으로 하는 의견조사는 만족도조사, 몰입도조사, 조직진단 등 그 이름도 다양하다. 기업들의 이러한 관행은 직원들의 목소리를 지속적으로 경청하고 조직환경을 정기적으로 개선하려고 노력한다는 점에서 바람직하다고 볼 수 있다. 하지만 이러한 조사를 통해 통찰있는 결과를 얻고 실제 효과있는 개선을 수행하기 보다는 마치 습관과도 같이 루틴하게 수행하고 있지는 않은지 한번 생각해볼 필요가 있다.

직원의견조사는 우리가 직원들에게 기대하는 것이 무엇인지에 대한 개념을 분명히 하고 직원의견조사로부터 얻게되는 결과를 의미있게 해석하며, 그것을 실질적 개선을 실행하는데 어떻게 활용할 것인지에 대한 분명한 목적의식을 가지고 수행할 때 더 큰 효과를 이끌어낼 수 있기 때문이다. 몰입은 만족이나 행복과 다르다 1970년대에 직무만족에 대한 연구가 유행을 하면서 과연 “행복한 직원이 생산적인 직원인가(Is happy worker a productive worker?)”라는 논의가 제기된 적이 있었다. 지금도 이 질문에 대한 대답에는 여전히 논쟁의 여지가 있는것처럼 보인다. 즉, 그럴수도 있고 아닐 수도 있다는 것이다. 하지만 자신의 직장생활에 만족하거나 행복한 직원이 반드시 자신이 수행하는 직무성과를 향상시키거나 회사의 성공의 위해 노력하지는 않을 수 있다는 것에는 큰 이론이 없는것 같다. 일이 편하고 충분한 보상을 받는다면 현재의 상태에 만족할 수 있겠지만 그렇다고 해서 더 생산적이거나 조직을 위해 더 많은 노력을 할 것이라 생각할 수 없기 때문이다. 이러한 이유로 해서 직원의견조사를 통해 파악하고자 하는 것이 무엇인지, 즉, 직원의 만족이나 행복을 높이는 것인지 아니면 그와는 다른 직원의 인식이나 정서를 향상시키는 것인지를 분명히 하는 것은 상당히 중요하다. 그러한 목적에 따라 기업이 주목해야 하는 직무환경이나 인재관리의 요소들도 달라질 수 있기 때문이다. 그렇다면 기업이 직원들에게 기대해야 하는 심리적 상태와 행동은 무엇일까? 그것은 바로 직원의 몰입(employee engagement)이다.

몰입은 직원들이 단순히 만족하는 상태를 넘어서서 자신이 수행하는 일에서 최선을 다하도록 동기부여되는 정서적이고 지적인 관여상태를 의미한다. 직원몰입은 개인적인 수준에서의 이익이나 긍정적 행복감을 넘어서서 전체조직의 성과에 기여하기 위해 자발적이고 추가적으로 노력하고자 하는 상태를 의미한다는 측면에서 만족이나 행복, 또는 직원사기 등과는 구분되는 개념이라고 할 수 있다. 조직 구성원이 자신이 수행하는 업무에 몰입함으로써 기업의 성과 향상에 기여토록 하는 것, 즉 직원의 긍정적 심리상태와 기업의 성과를 동시에 달성하는 것이 바로 기업들이 달성해야하는 궁극적 목표이다. 만족하거나 행복한 직원이 자신의 직무나 조직성과에 몰입하지 않을 수 있지만 반면 몰입된 직원은 행복할 수 있다는 점에서 특히 그렇다. 에이온휴잇은 직원들이 몰입되었는지의 여부를 Say, Stay, Strive라는 3가지 핵심적인 행동으로 측정하고 있는데 Say는 자신이 근무하는 회사에 대해 주위사람들에게 긍정적으로 이야기하는 행동, Stay는 자신이 속한 조직에 계속 근무하면서 기여하고자 하는 행동, 그리고 Strive는 자신에게 요구되거나 기대되는 것 이상의 성과를 내기 위해서 추가적인 노력을 기울이는 행동을 말한다(그림1 참고).

[그림1] 직원몰입을 나타내는 행동 (출처 : Aon Hewitt)

직원의 몰입, 왜 지금 그리고 앞으로 더 중요한가?

미래의 경쟁력은 구성원의 잠재력을 이끌어낼 수 있는 능력에서 온다

최근의 산업동향을 보면 갈수록 산업의 경계가 모호해지면서 산업의 융복합화가 이루어지고 있을뿐만 아니라 기존산업내에서의 경쟁도 갈수록 치열해지고 있다. 또한 지식산업으로의 이행이 심화되고 있으며 이제는 구성원들의 창의성과 집단지성이 기업의 경쟁력을 좌우하는 시대가 되면서 구성원들의 아이디어를 이끌어내서 이를 성과로 연결시키는 것이 더욱 중요해지고 있다. 그렇다면, 직원들이 만약 몰입된 상태가 아니라면 어떻게 될까? 아마 몰입되지 않은 직원들은 조직의 성과를 위해서 스스로 잠재력을 발휘할 동기를 찾지 못할 것이다. 몰입된 직원들은 조직의 창의성과 혁신, 그리고 품질개선과 고객만족의 주요 원천이 되고 있으며 몰입된 직원들의 역할은 앞으로 더 중요해질 전망이다. 또한 직원의 몰입이 기업의 성과에 직접적으로 영향을 준다는 연구결과도 있다. 에이온휴잇의 연구에 따르면 직원들의 몰입도가 높은 기업들에서는 직원들의 이직율이 낮고 고객만족도가 높으며 재무적 성과도 높은 것으로 나타났다. 이것이 바로 기업이 직원의 몰입에 더 많은 관심을 가지면서 몰입 수준을 향상시키고 이를 통해 직원들의 잠재력을 이끌어내기 위해 노력해야 하는 이유다.

역동적으로 변화하는 구성원들의 다양성에 주목해야 한다

조직에는 다양한 세대, 다양한 직무와 직급의 구성원들이 존재하고 있으며 이들을 몰입하게 하는 조직환경적 요소들 또한 다양하다. 예를 들어 젊은 직원들의 경우에는 일과 삶의 균형이라든지 자아실현과 관련된 경력 니즈가 높은 반면 연령층이 높은 직원들의 경우 직무 안정성이나 가족생활과 관련된 니즈가 높다. 이에 따라 복리후생에 대한 니즈도 나이나 세대별 생애주기(life cycle)에 따라 다양하게 나타난다. 현재 조직에서의 연령과 세대도 다양하지만 조직의 다양성은 지금 이 순간에도 항상 변화하고 있다는 것이 문제다. 이뿐만 아니라 인사제도의 변화, 리더십의 교체, 직원들에게 약속했던 처우조건의 불이행 등 직원들이 기존에 형성하고 있던 의식과 태도를 변화시킬 수 있는 다양한 조직내 사건들이 존재할 수 있다. 이러한 이유로 조직내 다양한 직원들의 변화하는 니즈를 지속적으로 파악하고 이들이 업무에 몰입할 수 있도록 차별화된 가치를 제공하는 것이 인재관리에서 점점 더 중요해지고 있으며 이것이 바로 직원의 몰입도와 더불어 몰입도에 영향을 주는 조직환경의 건전성을 정기적으로 체크해야 하는 이유가 된다.

어려운 시기를 극복하는 조직의 회복능력, 직원들의 몰입도에 달려 있다

기업이 겪게되는 어려운 시기는 한 기업의 직원몰입의 상태가 얼마나 건강한지를 테스트해볼 수 있는 좋은 기회가 된다. 최근의 경영환경은 한마디로 얘기해서 ‘상시적인 변화의 환경’으로 특징지을 수 있다. 제품의 라이프사이클도 갈수록 빨라지고 있으며 인수합병이나 M&A, 리스트럭쳐링과 같은 조직변화가 상시적으로 일어나고 있다. 기업의 생존능력은 이제 시장환경이나 고객니즈의 변화로 인한 위기상황을 극복하면서 경기회복기에 다시 경쟁력을 회복하여 성장할 수 있는 조직의 회복능력(resilience)에 있다고 해도 과언이 아니다. 외부의 환경변화라는 파도에 휩쓸리지 않고 파도와 함께 유연하게 움직이면서 회복능력을 갖춘 조직의 핵심에는 바로 몰입된 직원들이 있다. 에이온휴잇의 연구에 따르면, 미국의 경기침체기였던 2009년부터 2010년간 인수합병과 리스트럭쳐링, 그리고 새로운 전략의 실행과 같은 조직변화를 경험한 기업의 직원들을 대상으로 조직변화 전과후의 몰입수준을 비교조사한 결과, 조직변화 전에 몰입 수준이 높았던 직원일수록 조직변화 후에도 높은 몰입수준을 그대로 유지하면서 변화를 견뎌내는 회복성향이 높은 것으로 나타났다. 그렇다면 여러분의 조직은 현재 직원의 몰입 측면에서 과연 앞으로 겪게될 수도 있는 조직변화에 대응할 수 있는 준비가 제대로 되어 있는지 살펴볼 필요가 있다.

직원몰입도, 제대로 알아야 개선점이 보인다

전사조직 결과의 수면아래 숨겨진 비밀을 찾아라

일반적으로 직원의식조사를 수행하는 경우 대부분 전사와 본부단위에서 만족하거나 몰입된 직원의 비율이 어느 정도이며 전년대비 얼마나 변화했는지, 그리고 어떤 문항에 대한 긍정적 인식이 높거나 낮은지의 정도만 확인하는 경우가 대부분이다. 가령 전사의 직원 몰입도가 전년대비 하락하고 보상제도나 평가제도에 대한 긍정응답률이 낮다고 파악될 경우 보상제도와 평가제도에 대한 개선을 우선적으로 고려하는 식이다. 하지만 보다 효과적인 개입을 위해서는 몰입된 직원들의 분포(distribution)나 혹은 세분화(segmentation) 관점의 심층적 분석이 필요하다. 예를 든것처럼 평가와 보상제도에 대해서 불만을 가지고 있는 직원들이 몰입도가 높은 직원들인지 아니면 몰입도가 낮은 직원들인지를 파악하는 것이 효과적 처방을 위해서 중요하기 때문이다. 에이온휴잇은 직원들을 몰입된 수준에 따라 적극적으로 몰입되지 않은 직원(actively disengaged), 몰입되지 않은 수동적 직원(passive), 약하게 몰입된 직원(moderately engaged), 그리고 강하게 몰입된 직원(highly engaged)의 4가지 그룹으로 구분해서 분석하고 있다. 적극적으로 몰입되지 않은 직원은 스스로도 행복하지 않으면서 남들과 기꺼이 그러한 부정적 감정을 공유하고자 하며 자발적인 노력을 거의 하지 않는 직원들이다. 반면에 강하게 몰입된 직원은 업무의 성공을 위해 일상활동에 적극적으로 참여하면서 열정적으로 아이디어를 내고 고객과 긍정적인 상호작용을 하는 직원들이다. 에이온휴잇이 2015년에 실시한 한국 최고의 직장(Best Employer) 조사에 따르면 그림2에서 보여지는바와 같이 최고의 직장기업은 시장평균 기업들에 비해서 몰입된 직원의 비율이 상대적으로 더 높은 것으로 나타났음을 알 수 있는데, 특히 강하게 몰입된 직원그룹의 비율에서 큰 차이를 보이는 것을 알 수 있다. 반면에 적극적으로 몰입되지 않은 직원그룹의 비율은 절반 정도의 수준으로 매우 낮음을 알 수 있다. 현실적으로 전사차원에서 몰입된 직원의 수를 증가시키기 위해서는 몰입도 향상의 잠재력을 가지고 있는 ‘몰입되지 않은 직원(passive)그룹’을 몰입시키기 위한 적절한 개입이 필요하다고 할 수 있다. 이러한 몰입분포 분석을 전사조직 뿐만아니라 단위조직에 대해서도 수행함으로써 개입(intervention)이 필요한 목표집단(target group)을 보다 분명하게 파악할 수 있을 뿐만아니라 이러한 목표집단들의 몰입도에 영향을 주는 요인들에 대한 분석을 통해 보다 효과적인 처방을 할 수 있을 것이다. 대부분의 경우 전사몰입도가 전년대비 소폭만 하락하거나 혹은 상승하는 경우에는 직원들의 몰입에 큰 변화가 없는 것으로 대수롭지 않게 생각할 수 있다. 하지만 이런 경우에도 전년도에 대비한 몰입분포의 변동성(volatility)을 살펴볼 필요도 있다. 과연 전년에 몰입하던 직원들이 올해에도 계속 몰입한 것인지 아니면 전년에 몰입되지 않은 직원들이 새롭게 몰입된 것인지에 대한 변화추이를 살펴봐야 한다는 것이다. 또한 몰입에 영향을 주는 항목들에도 주목할 필요가 있는데, 전체 몰입도는 큰 변화가 없더라도 어떠한 항목들에 대한 긍정인식이 변화했는지에 주목함으로써 전사몰입도의 수면아래에서 주목할만한 직원들의 의식변화가 무엇인지를 유심히 살펴보아야 한다.

[그림2] 몰입수준에 따른 직원 분포도 (Best Employer기업과 시장평균기업 비교) 출처 : Aon Hewitt Best Employers – Korea 2015

Case : 한 제조기업의 사례를 소개하면, 이 기업의 경우 전사수준에서 몰입되지 않은 수동적 직원(Passive)의 비율이 시장평균 수준보다 높게 나타났으며 분석결과 전사단위의 개선 우선순위는 경력기회(career opportunities)와 성과에 대한 인정(recognition), 그리고 교육훈련(learning & development)으로 나타났다. 하지만 본부단위로 분석을 해본 결과 전사의 몰입도 수준이 낮은 직원(Passive)의 비율이 높은 것은 모든 본부가 나타내는 평균적 현상이라기 보다는 특정 본부가 전사 점수를 낮추는데 크게 기여하고 있기 때문인 것으로 나타났다. 특히 몰입되지 않은 직원의 비율이 높은 이 본부는 개선 우선순위가 전사와는 다르게 경영진 리더십(senior leadership)과 자율성(autonomy)으로 나타났다. 만약 전사수준의 결과만을 놓고 보거나 몰입도 수준에 따른 그룹을 세분화하여 파악하지 않았다면 전사차원에서 불필요한 개입활동을 수행하게 되었을 것이다.

조직내 다양한 직원들의 니즈에 귀기울여라

오늘날 인재관리 방향성을 보면 과거의 획일적 관리에서 벗어나 직무나 성별, 세대 등과 같은 다양성(diversity)에 대한 관리가 중요하다는 목소리가 높아지고 있다. 이와 관련해서 최근 조직 내에서 다수를 차지하는 Y세대(Gen Y)에 대한 관심이 커지고 있다. Y세대는 일반적으로 트위터나 페이스북 등을 통한 소셜 네트워크에 능숙하고 최신 기술에 대한 수용성이 높으며 무엇보다 자아에 대한 인식이 강해서 조직이 자신의 목소리에 귀를 기울여주는지, 그리고 자신이 하고싶은 직무나 경력을 회사가 지원해주는지를 중요하게 생각한다. 또한 회사에서 자기 자신의 정체성을 찾지 못하면 주저없이 다른 조직으로 떠나버릴 수도 있다. 이러한 Y세대들을 어떻게 효과적으로 유인하고 유지하며 동기부여함으로써 미래의 리더로 육성할 것인지가 최근 기업들이 해결해야할 숙제중의 하나다. 한편으로 조직에는 이러한 Y세대말고도 Z세대를 비롯, X세대와 베이비부머(baby boomer) 세대도 존재한다. 과연 조직이 이러한 세대들의 다양한 니즈들을 충족시키면서 이들이 조직과 성과에 몰입할 수 있도록 각 세대별 직원들에게 가치제안(employee value proposition)을 효과적으로 제공하고 있는지에 대한 관심이 점점 더 높아지고 있다. 2015년 에이온휴잇의 최고의 직장으로 선정된 기업들은 시장평균기업에 비해서 다양한 세대의 직원들로부터 회사가 제공하는 가치에 대한 긍정적 인식을 일관되게 이끌어내고 있는 것을 알 수 있다 (그림3 참고). 반면에 시장평균기업들은 재직년수를 기준으로 입사 후에 고용브랜드에 대한 인식이 가장 높았다가 6개월이 지나 1년차부터 고용브랜드에 대한 긍정적 인식이 지속적으로 하락하다 10년차 이상부터 다시 상승하는 U자형 패턴을 나타내고 있다. 이러한 현상은 일반적으로 입사전에 가지고 있던 직원들의 높은 기대가 입사후에 충족되지 않은 것에 대한 인식이 반영되고 재직년수가 다시 증가하면서 회사에 대한 긍정적 인식과 안정성에 대한 추구가 높아지면서 나타나는 결과를 보여준다. 하지만 모든 조직들이 단순히 이러한 세대적인 특성을 따르는 것만은 아니다. 우리는 최고의 직장기업을 통해서 조직이 모든 세대로부터 고용브랜드에 대한 긍정적 인식을 이끌어내는 것을 볼 수 있었기 때문이다. 따라서 인력이 다양해지고 이들의 니즈가 지속적인 변화하고 있는 상황에도 불구하고 모든 세대의 직원들이 공감할만한 차별화된 직원가치제안을 제공하고 있는지를 정기적으로 점검하면서 개선하는 것이 중요하다.

[그림3] 직원 재직년수에 따른 고용브랜드 지수 (Best Employer기업과 시장평균기업 비교) 출처 : Aon Hewitt Best Employers – Korea 2015

Case : 글로벌 패스트푸드 체인인 맥도날드는 전세계적으로 3F라는 직원가치제안(Employee value proposition)을 직원들에게 제공하고 있는데 3F는 바로 유연한 근무환경(flexible), 가족과 같은 직장분위기(Family), 그리고 미래의 경력 지원(Future)을 의미한다. 맥도날드는 싱가폴법인이 자체적으로 수립하여 실행하고 있었던 직원가치제안을 베스트 프랙티스로 활용하여 이를 기반으로 글로벌조직 전체 차원의 직원가치제안을 수립하였다. 맥도날드는 이를 전세계적으로 획일적으로 적용하기 보다는 3F라는 큰 틀은 유지하면서 각 국가별로 직원들이 중요시하는 가치의 특성을 반영해서 지역별로는 유연하게 운영할 수 있도록 하고 있다. 맥도날드는 직원가치제안을 페이스북과 유사한 사내 SNS와 매거진 등의 매체를 통해서 Y세대에게 어필하고 있는데, 이는 미래 경력에 대한 관심과 일과 삶의 균형이라는 Y세대 니즈에 부합함으로써 젊은 인재들의 확보와 유지를 효과적으로 이루어내는데 큰 역할을 하고 있다. (출처 : Aon Hewitt (2011) HR Connect : Tailoring HR Policies and Initiatives for the Younger Generation )

글로벌 직원의 몰입도, 국가별 특성에 주목하라

최근 해외시장으로 진출하는 국내기업들이 증가하면서 직원의식조사시 국내조직뿐만 아니라 해외지법인에 대한 조사를 동시에 진행하는 경우가 많아지고 있다. 따라서 국내에 헤드쿼터를 두고 전세계지역에 해외법인을 관리하는 기업들은 이러한 국가별 차이를 이해하면서 각 현지법인의 몰입도 수준을 진단함으로써 현지 인력관리를 수행하는데 있어 직원몰입조사를 중요한 도구로 활용할 수 있을 것이다. 국가별 직원몰입 수준의 차이는 각 국가별로 나타나는 인재관리 제도나 운영상의 성숙도 차이일 수도 있지만 국가별 조직몰입도 점수 패턴을 이해하는데 있어서는 국가문화적 측면(national culture)과 경제적 측면(economic status) 모두를 반드시 고려해 볼 필요가 있다. 이는 특정 국가의 문화적 성향이나 경제발전 수준에 따라 응답자의 성향이 달리 나타날 수 있기 때문이다. 우선 국가별 문화와 응답성향에 관한 최근 연구에 따르면, 권력격차(power distance)가 크거나 혹은 남성중심(masculinity)의 문화가 지배적일수록 설문응답에 있어서 중간값에 응답하기보다는 극단적인 응답 (extreme responding)을 하는 경향이 나타난다고 밝혀져 있다. 한편, 집단주의(collectivism)적인 문화적 특성이 높은 국가의 경우 극단적인 응답보다는 동의 응답(acquiescent responding) 즉, 중간이상 정도로 응답하는 경향이 높은 것으로 나타났다. 이러한 응답의 성향은 문화적 특성 이외에도 거시경제지표와도 높은 상관관계를 보이는데 GNP가 낮은 국가일수록 긍정적인 답변을 하는 경향이 있다고 알려져 있다. 이렇게 보면 각 국가의 몰입도의 절대수준을 국가별로 비교하는 것이 중요해지는 것이 아니라 해당 동일 국가내의 기업들간의 상대적 수준을 비교하는 것이 더 중요한 해석 포인트가 된다. 에이온휴잇의 조사보고서에 따르면 그림4에서 보여지는 바와 같이 각 국가별 몰입도의 평균수준이 차이가 있는 것을 알 수 있다. 이와 동시에 각 국가별로 최고의 직장(Best Employers)기업과 시장평균 기업간에도 차이가 나타남을 알 수 있으므로 국가간 차이뿐만아니라 각 국가내에서 나타나는 수준 차이에도 주의를 기울어야 함을 인식할 필요가 있다.

Case : 국내에 본사를 두고 북미, 아시아, 유럽 등 다수의 지역에 해외법인과 공장을 가지고 있는 한 제조기업은 매년 해외지법인들을 포함한 전사조직을 대상으로 직원의식조사를 진행하고 있었다. 이 기업에서는 한국 본사의 점수를 기준으로 해외지법인의 직원 만족도 수준을 비교하여 해외법인들의 인재관리 수준을 판단하고 있었는데, 각 국가별 특성과 차이를 고려하기 보다는 몰입도의 국가간 단순 비교를 통해 직원몰입도 점수가 본사보다 낮게 나타나는 해당 해외법인 법인장의 리더십을 문제삼고 있었다. 그러나 각국의 몰입도 점수를 국가별 벤치마크 데이터와 비교해 본 결과, 해당 국가의 몰입도 수준은 평균적으로 낮게 나타나는 경향이 있었으며 해당 국가에 위치한 해외법인의 점수는 본사와 비교했을 때는 상대적으로 낮은 점수이긴 했지만 해당 국가 평균 점수(norm)에 비해서는 높은 수준을 보이는 것으로 나타났다.

[그림4] 아시아 태평양지역 국가들의 직원몰입도 수준 (각 국가별 Best Employer와 시장평균기업 비교)

직원몰입도의 수준이 국가별로 차이가 날뿐만 아니라 현지 직원들의 몰입도와 동기수준을 향상시키는 동인들(drivers) 또한 국가별로 다양하게 나타나고 있다(그림5). 가령 한국의 경우 몰입도에 영향을 주는 가장 큰 동인은 인재관리제도, 그 다음으로는 보상, 성과관리, 경영진 리더십으로 조사되었는데 지속되는 경제성장의 정체로 조직내 경력기회가 축소되면서 장기적인 경력성공보다는 성과에 따른 보상과 같은 단기적 가치를 중시하는 것으로 볼 수 있다. 한편, 중국의 경우에는 보상이 몰입도에 가장 큰 영향을 주는 것으로 나타났으며 경력기회, 복리후생, 조직의 명성이 그 뒤를 잇고 있다. 중국의 경우 인플레로 인해 실질소득을 증가시키는 측면에서 보상과 복리후생 수준에 대한 관심이 높아지고 있으며 특히 젊은 직원들을 중심으로 장기적 측면에서의 경력기회에 대한 관심과 더불어 자신이 근무하는 회사의 인지도에 대한 관심도 높아지고 있음을 반영하고 있는 것이다. 각 국가별로 중요도가 다르게 나타나는 동인들은 현지 인재들을 유인하고, 유지하며 동기부여하는데 중요한 요인들로 볼 수 있다. 따라서 글로벌 차원의 직원몰입도 조사를 활용해서 각 국가별 조직들이 현지 노동시장에서 뛰어난 인재들을 유인하고 동기부여 할 수 있는 동인들을 파악하고 그러한 측면에서 각 국가의 현지 조직들이 현지 직원들에게 매력적인 직원가치제안(Employee value proposition)을 제공하고 있는지를 검토하는 것이 중요하다.

[그림5] 아시아 태평양지역 국가들의 성과몰입도 영향요인 (Driver) 출처 : Aon Hewitt (2014) 2014 Trends in Asia Pacific Employee Engagement

직원몰입 개선, 이제는 발상의 전환이 필요하다.

직원보다 리더를 먼저 몰입시켜야 한다

여러 기업들의 몰입도조사를 진행하면서 발견하였던 흥미로운 점은 직원들의 몰입도가 낮은 기업들은 리더의 몰입도도 전반적으로 낮게 나타나는 경향을 보인다는 점이다. 스스로의 몰입도가 낮은 리더들이 직원들의 몰입을 이끌어 낸다는 것은 아이러니컬한 일일 것이다. 그럼에도 불구하고 기업들은 주로 직원들의 몰입도에 가지는 관심만큼 리더들의 몰입에 대해서는 그동안 큰 관심을 가지지 않아왔던 것이 사실이다. 또한 최근 경기가 침체되고 구조조정 등으로 업무량이 증가하면서 중간관리자들의 몰입이 저하되는 경향을 보이고 있어서 전보다 많은 관심이 필요해지고 있는 실정이다. 에이온휴잇이 수행한 연구인 “직원의 몰입을 이끄는 리더(Engaging Leaders)”에 따르면 직원들의 몰입을 이끌어내는 리더들은 어려운 과제들을 기꺼이 맡아서 수행하고 불확실한 상황을 헤쳐나가면서 성공을 이루는 등 자신들의 리더십을 형성하는데 중요한 영향을 미친 경험(critical experience)을 한 리더들이다. 이러한 성공과 실패경험으로부터 형성된 강한 신념을 가지고 있는 리더들은 직원들에게 에너지를 불어넣으며 기본에 충실한 사람들이다. 즉, 쉽게 이야기하면 리더 본인 스스로가 이미 몰입된 사람들이란 얘기다. 그렇다면 스스로 몰입된 리더들은 어떤 행동들을 통해 직원들을 몰입시키고 있을까? 스스로 몰입된 리더들은 직원들의 성과를 비약적으로 향상시키고, 조직에 활력을 불어넣으며 직원들을 성장시키는데 관심을 쏟고 말과 행동에 진정성을 나타내는 특성이 있다 (그림6 참고). 따라서 기업들은 직원들의 몰입을 높이는데 노력을 기울이기에 앞서 조직의 리더들이 스스로도 몰입되어 있을뿐만 아니라 직원들의 몰입을 이끌수 있는 리더십을 갖추고 있는지에 대해서 관심을 가질 필요가 있다.

[6그림] 직원의 몰입을 이끄는 리더(Engaging Leader)가 나타내는 행동

K. Oehler, L. Stomski & Kustra-Olszewska (2014) What Makes Someone an Engaging Leader. Harvard Business Review Blog

나무만 보지말고 숲을 보면서 개선하라

보통 몰입도조사를 하고 나면 직원몰입에 영향을 주는 요인들중 긍정인식이 낮은 요인들에만 집중해서 개선계획을 수립하는 경향이 있다. 한편, 조직들은 각각 고유한 사업모델을 가지고 있으며 각자의 고유한 역사를 가지고 있다. 직원의 몰입에 영향을 주는 요소들은 각각 분절되고 독립적으로 존재하기 보다는 상호 유기적으로 연결되어 있을 뿐만아니라 과거로부터 이어져온 조직의 역사와 상황이라는 맥락(context)속에서 고유한 의미를 가지고 있기도 하다. 몰입도 조사결과를 해석하는데 있어 나무만 보지말고 숲을 보아야 한다는 것이 바로 그러한 이유 때문이다. 사례를 하나 들어보자. 여러 고객사에 IT서비스를 제공하고 있는 한 기업의 몰입도 조사에서는 직원들의 몰입도를 약화시키고 있는 요인으로 고용브랜드(employer brand), 보상과 인정(rewards & recognition), 성과관리(performance management)가 파악되었으며 향후 개선이 필요한 주요 개선영역으로 도출되었다. 이 회사의 비즈니스에 대한 이해 및 직원심층인터뷰를 통해서 이러한 영역들이 독립적으로 작용하기 보다는 상호 연계되어 직원몰입에 영향을 주고 있음이 확인되었다. 즉, 이 회사는 고객에 IT서비스를 제공하는 컨설턴트들로 구성된 전문서비스 회사로서 직원들은 자신이 근무하는 조직뿐만 아니라 컨설턴트라는 전문가로써의 자신의 경력과 자부심에 더 많은 가치를 두고 있었고 고용브랜드를 포함한 보상과 인정, 그리고 성과관리는 모두 스스로가 전문가라고 인식하고 있는 직원들의 자존감(self-esteem)을 살려주지 못하고 있었던 것이었다. 만약 이러한 특수한 맥락을 고려하지 못하거나 영향요인들간의 유기적 현상을 제대로 이해하기 못한채 각 영역별 과제를 개선하는 단편적인 접근방법만 적용하였다면 효과적인 개선을 이루기 어려울 것이다. 몰입에 영향을 주는 여러 요소들을 몰입에 영향을 주는 기본적 요소들과 차별적 요소들로 구분해서 해석해보는 것도 도움이 된다. 가령 조직내 커뮤니케이션이나 다양성, 안전 등과 같은 요소들은 그것이 많이 충족되었다고 해서 몰입에 긍정적 영향을 미치기 보다는 충족이 되지 않았을때 몰입에 부정적 영향을 주는 요소들이라고 할 수 있다. 반면에 성과에 대한 인정, 경영진 리더십, 회사의 평판과 신뢰 등과 같은 요소들은 더 많이 충족되면 될수록 기업 스스로를 경쟁기업과 차별화시키는 요소로 해석해볼 수 있다.

Top-down식이 아닌 Bottom-up식 개선을 유도하라

최근 일부 기업들에서 시도하고 있는 실험은 전사가 아닌 단위조직의 몰입도의 수준과 몰입도를 방해하는 이슈들을 단위조직 스스로가 인식하고 스스로 개선하도록 하는 방식이다. 즉, 기업들이 기존에 활용하던 개선방법이 주로 전사단위의 몰입도조사 결과에 근거해서 전사단위의 과제를 도출하는 하향식(top down) 방식이었다면 새롭게 시도되는 방식은 단위조직 스스로가 자기조직의 몰입도 이슈를 진단하고 단위조직에서 수행가능한 과제를 도출하여 상향식(bottom up)으로 개선활동을 수행하는 것이다. 앞서도 언급하였지만 전사단위의 결과에만 근거하여 전사단위의 개선과제를 시행하게 되면 굳이 개선활동이 필요하지 않은 단위조직까지도 처방이 이루어지는 비효율이 발생할 수 있다. 예를 들어 전사적으로는 소통이 개선영역으로 파악되었음에도 불구하고 특정 단위조직은 소통에 특별한 문제가 없는 상황일 수 있다는 것이다. 선택과 집중뿐만 아니라 맞춤식 개선이 필요하다는 얘기다. 몰입도 개선을 위해서 변화의 대상이 되는 조직 스스로가 변화의 주체가 되고 오너십을 가지게 됨으로써 보다 많은 관심과 노력을 집중할 수 있다. 에이온휴잇의 조사에 따르면 관리자나 경영진만이 개선계획(action plan)에 책임을 가지는 경우보다는 관리자와 직원이 공동으로 책임을 지고 참여하는 경우 몰입이 향상되는 효과가 가장 높았다. 상향식 개선의 또 다른 장점은 개선과제에 대한 오너십을 강화할 수 있다는 것이다. 단위조직 주도의 몰입도 개선을 위해서는 우선 전사의 결과뿐만이 아니라 단위조직의 몰입도 조사 결과가 해당 조직의 구성원들에게 투명하게 공유되어야 하며 현업부서의 변화관리담당자가 개선이 필요한 이슈를 파악하고 몰입도를 개선할 수 있는 도구와 방법을 활용할 수 있는 조직개발 능력을 갖추는 것이 중요하다.

마치며 : 이해에서 통찰을 넘어 실행으로

이제 직원몰입도 조사의 목적을 분명하게 이해하고 조사결과로부터 통찰력있는 시사점을 얻을 수있다면 그 다음으로 중요한 것은 바로 개선과제를 실행하여 몰입을 효과적으로 향상시키는 것일 것이다. 직원몰입도 조사를 가치있게 활용하기 위해서는 직원들의 관심과 지원을 얻는 것이 중요하다. 그러기 위해서는 우선적으로 조사 결과를 겸허히 받아들이고 개선하고자하는 조직의 의지가 중요하다. 에이온휴잇은 직원이 자신이 근무하는 조직으로부터 느끼는 ‘차별적 근무경험(employee experience)’을 향상시키기 위해서 개선을 하고자 하는 회사의 능력과 의지에 대해 구성원들이 확신하는 정도를 ‘조직의 개선활동에 대한 신뢰(trust in action)’라는 문항을 통해 파악하고 있는데, 이 응답율에서 한국은 아시아 국가들중 가장 낮은 57%의 응답율을 나타냈다. 반면에 인도네시아가 80%로 가장 높았으며 중국과 인도가 각각 73%로 그 뒤를 잇고 있다. 조직의 개선하고자 하는 의지와 이에 대한 직원들의 신뢰는 향후 이루어지게될 조사에 있어서 응답의 신뢰성에 큰 영향을 미칠뿐만 아니라 결과에 따른 개선의 효과성을 위해서도 상당히 중요하다.

습관적으로 수행되고 있는 직원몰입도 조사에 활력을 불어넣는 것은 직원 몰입도 조사를 주관하는 담당부서만의 과제는 아닐 것이다. 이를 위해서는 조사 담당부서와 경영진, 그리고 직원 모두가 직원몰입도 조사에 대해서 제대로 이해하고 개선활동에 몰입하는 지속적인 노력이 필요하다.

Unpublished article by JS Chung