영업조직 설계, 조직역량 관점에서 종합적으로 접근하라

최근 기업들을 둘러싸고 있는 경영환경의 변화는 과거에 비할 수 없을 정도로 빠르게 진행되고 있다. 거기에 더해 끝날 기미조차 보이지 않는 저성장 기조는 기업들의 회복과 성장을 더욱 어렵게 하고 있다. 기업들이 제공하는 제품과 서비스는 점차 범용화되고 있고, 제품과 서비스를 차별화 해주던 요소들인 브랜드, 기술, 품질 등의 영향력은 점차 낮아지고 있다. 기업들은 궁여지책으로 치열한 가격경쟁에 돌입하게 되면서 갈수록 매출과 마진이 하락하고, 이에 따라 다시 성장동력을 잃게 되는 악순환에 빠지게 되고 있는 것이다.

이러한 환경변화에 대응하기 위해서 이미 성숙된 산업인 패션, 유통, 자동차 등의 산업에서는 이미 오래전부터 리테일 혁신을 통해 성장의 정체를 타개하기 위한 노력이 진행되어 왔으며, 상대적으로 성장산업이라고 할 수 있는 IT산업에서도 신규수요를 창출하기 위해 영업조직을 정비하는 등 영업력을 강화하려는 노력이 한창이다. 이러한 기업들의 영업혁신의 중심에는

바로 고객이 있다. 과거에 습관처럼 해왔던 것과 같이 제품만 잘 만들면 잘 팔린다라는 제품

중심 마인드에서 벗어나 고객의 니즈를 정확히 파악하고 이를 해결할 수 있는 솔루션을 제공하는 고객중심의 조직역량 구축에 집중하고 있는 것이다. 즉, 고객이 원하는 방식으로 조직을 설계하지 않으면 안된다는 의미이다. 최근 성장정체를 타개하고 신규영업을 창출하기 위해 기업들이 활용하고 있는 영업조직 강화의 접근방법을 살펴보면, 영업모델의 혁신, 고객중심의 조직구조 재편, 그리고 환경변화에 따른 직원의 변화민첩성 강화 노력 등을 들 수 있는데

강한 영업력을 갖춘 조직을 구축하기 위해서는 이러한 방법들을 전체조직의 역량을 강화하는 관점에서 종합적으로 고려해야만 한다.

영업모델의 혁신이 출발점

최근 기업들의 영업모델 혁신의 움직임을 살펴보면, 주로 기업고객을 대상으로 영업이 이루어지는 B2B산업에서는 고객세분화(customer segmentation)을 통해 영업과 마케팅 조직을 고객별로 전문화하는 노력이 특히 눈에 띈다. 사실 주요 고객 어카운트(key account)를 중심으로

영업과 마케팅을 전문화하는 방식은 로펌이나 컨설팅펌 등 전문서비스 기업들의 경우에는 이

미 과거부터 보편적으로 사용되어 오던 방식이었다. 이 기업들은 주요 고객별로 어카운트팀을 운영하면서 주요 고객별로 목표관리나 영업기회 탐색, 잠재 수요 파악, 고객별 매출실적 관리 등을 통해 고객중심 영업을 위한 노력을 해온바 있다. 최근의 기업들의 움직임을 보면 이러한 주요 고객중심의 관리방식이 다양한 산업분야로 빠르게 확산되고 있는 추세이다. 그만큼 제품이나 서비스 중심의 영업이 아니라 고객중심의 영업이 중요해지고 있다는 이야기다. 한편 개인 소비자 고객들을 상대로 영업을 하는 소비재, 유통 등 B2C산업에서는 이미 10여년전부터 리테일 이노베이션 혹은 리테일 엑셀런스란 이름으로 영업모델 혁신이 진행되어 왔다. 이러한 혁신의 배경은 물론 성장정체를 타개하기 위한 목적이 크지만, 가장 큰 배경은 제품의 품질이나 기능, 그리고 브랜드의 차별성에 대한 고객의 인식이 점점 약화되고 있다는 것이다. 따라서 영업혁신 모델의 주요 내용은 고객의 니즈를 선제적으로 파악하여 제품 및 서비스의 전문성에 기반한 조언을 제공하고, 고객이 가진 문제를 해결함으로써 고객과의 장기적인 관계를 구축하는 고객중심의 영업이 그 주를 이루고 있다. 영업혁신 모델에서는 특히 고객을 전문적으로 지원하는 어드바이저의 역할이 강화되고 있는데, 예를 들면, 자동차회사인 BMW는 Future Retail이라는 새로운 영업모델을 수립하고, 각 매장에 영업에 직접 책임이 없으면서 고객에 대해 자동차에 대한 전문적인 지식에 기반한 조언을 제공하는 새로운 역할인 'Product Genius'를 운영하는 리테일 혁신을 단행한바 있다. 또한 미국의 가전제품 리테일 기업인 Best Buy의 경우 다양한 제품에 대한 전문지식을 가지고 고객의 프라이빗 쇼핑을 지원하는 Personal Shopper의 역할을 매장 내에 두고 있다. 이들 기업들은 이러한 새로운 전문적 조언의 역할과 기존의 영업인력들과의 긴밀한 팀워크를 강조하고 있기도 하다. 이러한 새로운 영업모델을 효과적으로 운영하기 위해서는 새로운 영업모델에 맞는 직원들의 사고와 행동의 변화를 유도해야 한다. 새로운 영업모델에서 강조하는 역량들은 고객중심성, 고객 관계구축, 회복탄력성, 전문가적 지식, 팀워크 등인데 기존에 제품중심의 영업을 해온 영업인력들에서는 다소 부족하게 나타나는 영역들인 경우가 많다. 기업이 새로운 영업모델이 요구하는 새로운 역량을 확보하기 위한 첫 출발점은 새로운 영업모델에 적합한 역량을 갖춘 인력을 채용하는 것에서 시작된다. 글로벌 기업들은 자사의 영업모델에 적합한 인력의 확보를 위해 구조화된 인터뷰, 역할연기 등 다양한 어세스먼트 기법을 적용하고 있다. 새로운 방식을 통해 성공적인 영업을 수행하는 인력의 특성을 파악할 수 있는 업무스타일 진단을 통해 선발의 타당성과 예측력을 높이는 것도 좋은 방법이 된다. 또한 새로운 영업방식에 맞춘 선발방식의 변화뿐 아니라 기존 인력들의 마인드셋과 행동을 새로운 영업모델에 맞추기 위해 조직문화의 변화, 교육, 리더십, 평가보상 제도 개선 등의 노력도 필요하다. 즉, 새로운 영업모델에서 제시하는 역량을 개발하기 위해서는 교육과 매니저의 코칭이 중요하며, 평가항목에 고객중심 행동이나 팀워크 등 새롭게 요구되는 역량과 교차판매(cross-selling) 등의 성과를 도입함으로써 새로운 행동과 사고의 중요성을 강조하는 방법들을 활용할 수 있는데, 이러한 요소들은 조직설계 시에 조직구조와 함께 종합적으로 고려해야하는 요소들이다.

고객중심의 조직구조 설계

최근 고객중심의 영업과 마케팅을 강화하고 있는 기업들의 조직구조 변화를 보면, 기존의 제품 혹은 서비스 중심의 조직에서 벗어나 보다 세분화된 제품이나 고객군 중심의 조직구조로 재편하는 모습을 주로 보이고 있다. 예를 들어 최근 각광받고 있는 분야인 클라우드 부문의 경쟁력을 확대하고 있는 Microsoft의 경우 최근 고객군을 세분화하는 방식으로 영업 및 마케팅 조직을 개편한바 있다. 기존에는 대기업과 중소기업 등 기업고객의 유형에 따라 영업조직을 운영해온데 반해, 새로운 영업조직은 제조, 금융, 유통, 의료, 교육, 공공 등 6개 분야의 주요 산업군을 중심으로 재편한 것이다. 한편, 국내의 한 물류기업은 신규 영업력을 강화하기 위해 선주, 포워더 등 화주 성격별 조직구조를 재편하여 미주, 유럽, 아시아 등 지역별 조직으로 크게 변경하고 이에 더해서 특별한 관리가 필요한 주요 대기업 고객(key account)에 대해서는 전담팀을 운영하는 형태로 운영하고 있다. 이러한 국내외 기업들의 조직세분화 및 고객중심 조직구조로의 변화는 각 지역, 산업, 및 고객 세그먼트별로 독특한 고객의 니즈에 대응할 수 있는 역량을 집중하고자 하는 선제적인 움직임이라고 볼 수 있다. 고객관리 조직의 구조는 주요 고객(key account)을 관리하는 별도의 포지션이나 단위조직을 운영하는 형태가 나타나는데, 그 기능은 단일 창구(single contact point)를 통한 고객관리에서부터 해당 고객과 관련된 모든 업무를 수행하는 고객중심의 다기능팀(multidimensional team), 그리고 더 나아가 실제 고객중심의 P&L을 관리하는 고객중심의 이익센터(profit center)까지 다양하게 나타날 수 있다. 예를 들어, P&G가 Walmart라는 주요 고객에게 제품을 효과적으로 공급하기 위해 영업, 마케팅, 물류 등의 기능이 혼합된 고객전담 다기능팀을 운영하는 것처럼, 소비재 기업에서 특정 채널의 도매영업을 담당하는 다기능팀을 별도로 두는 것이 하나의 예가 된다. 이러한 고객관리 조직에는 특정 고객에 대한 관리를 전담하는 고객관리자(account manager) 역할을 두게 되는데, 이 역할은 고객에 대해 회사 전체를 대표하면서 고객의 니즈를 파악하고 회사가 제공할 수 있는 모든 제품과 서비스를 고객 니즈에 맞게 제안하고 고객과의 장기적인 관계를 관리하는 역할이다. 이를 위해서는 자신의 역할과 거의 수평적 관계에 있는 조직내 제품 및 서비스 조직들의 협업을 이끌어낼 수 있는 수평적 조정역량이 필수적인데, 특히 공식권한에 기반하지 않으면서도 영향력을 발휘할 수 있을 정도로 조직에서 신뢰가 높은 사람이 그 적임자라 할 수 있다. 다양한 제품과 서비스에 대한 지식도 필수적인데, 직무순환이 좀처럼 이루어지지 않는 조직에서는 조직내에서 다기능 경험을 통해 조직내부에 비공식적 인적 네트워크를 구축하도록 유도하고 이러한 통합자적 역할을 계획적이고 장기적으로 개발할 필요가 있다.

영업력 강화, 변화 민첩성이 선행되어야

위에서는 새로운 영업환경에 따른 영업모델의 혁신과 고객중심의 조직구조에 대해서 살펴보았지만, 여기서 간과해서는 안되는 중요한 사실은 바로 이러한 환경변화가 상시적으로 진행될 것이라는 것이다. 즉, 지금 현재 최적이라고 생각하는 조직구조도 언제까지 경쟁우위가 보장될지에 대해서는 알 수가 없다. 즉, 경쟁우위를 지속적으로 유지하기 위해서는 환경에 따라 민첩하게 변화할 수 있는 조직역량을 갖추어야 한다는 것이다. 영업환경의 상시적 변화에

대비할 수 있는 민첩한 조직(agile organization)을 갖추기 위해서는 우선 기업의 전략 자체에서 변화의 중요성이 지속적으로 강조되어야 할 것이며, 직원들은 다른 기능과 분야의 동료들과 팀으로 함께 유연하게 일할 수 있는 능력, 그리고 협업과 책임감을 강조하는 문화 등이 필요하다. 하지만 민첩한 조직을 갖추기 위해 무엇보다 중요한 부분은 근본적인 체질 개선, 즉 직원들이 변화에 대해 민첩하게 대응할 수 있는 능력을 높이는 부분이다. 최근 고객들과 이야기를 해보면, 많은 기업들이 환경변화에 따라 새롭게 요구되는 능력을 어떻게 확보할 수 있을지, 그리고 직원들이 그러한 변화를 받아들이고 스스로 변화하도록 만들기 위해서는 어떻게 해야 하는지 고민하고 있는 것을 볼 수 있다. 즉, 기존의 영업방식에 굳어져 있는 직원들의 변화관리를 어떻게 할 수 있을 지가 가장 큰 숙제인 것이다. 최근의 영업환경의 변화를 보여주는 하나의 사례가 있다. 정보기술의 발전과 더불어 기존의 영업방식과 큰 차이를 나타내는 영업분야가 바로 제약산업이다. 과거에는 주로 영업사원이 의사를 직접 대면으로 접촉하여 약에 대한 소개나 정보를 제공했다면, 앞으로는 직접 영업사원과 의사가 만나지 않더라도 인터넷이나 온라인 방식으로 정보를 제공하는 방식으로 변화하고 있으며, 고객인 의사의 온라인 활용 능력도 점차 향상되고 있는 추세이다. 온라인상의 채팅이나 이메일, 그리고 심지어 가상현실(virtual reality) 방식까지도 활용되고 있는데, 이는 곧 과거에 해오던 영업방식의 근본적인 변화를 의미하는 것이라 할 수 있다. 이와 더불어 최근 영업조직에서 하나의 리스크 요인으로 떠오르고 있는 부분이 바로 영업인력의 생산성 문제이다. 과거에 비해 시장의 성장이 크게 정체되면서, 영업인력 한명이 달성할 수 있는 영업실적의 규모도 정체되고, 동시에 고령화로 인한 인건비 부담도 커지고 있기 때문이다. 이를 위해 기업들은 한명의 영업사원이 보다 다양한 상품을 담당하여 판매하는 포트폴리오 세일즈나 담당제품 외에도 직간접적으로 관련된 제품이나 서비스를 함께 판매하는 교차판매(cross-selling)을 강화하기 위하여 노력중이다. 기존의 영업직원들이 새로운 환경변화에 적응할 수 있도록 돕는 방법중 하나는 바로 재교육의 방법이다. 이 부분에서는 미국의 전통적 통신기업인 AT&T의 사례를 눈여겨볼만하다. AT&T는 사업의 중심축이 과거 케이블과 하드웨어에서 인터넷과 클라우드로 전환되면서 새롭게 요구되는 기술인력을 확보하는데 있어서 기존의 인력을 새로운 인력으로 대체하는 방법이 아니라 기존인력을 재교육하는 방법을 선택했다. Workforce 2020으로 명명된 이 새로운 인력계획 프로그램은 직원들이 새로운 환경에 적응할 수 있도록 마인드셋을 변화시키고 새로운 기술과 역량을 개발할 수 있도록 실질적으로 돕기 위해 직무적합도 진단, 학위와 자격증 제도 등을 도입했다. 이 프로그램에서 특징적인 것은 모든 비용을 회사에서 부담하는 것이 아니라 직원 스스로도 부담하도록 하는 자발적인 접근을 취한 부분이다. 결국 직원 스스로가 자신의 경력의 시장경쟁력을 확보하는 것이 중요하다는 마인드를 심어준 것이다. 이러한 사례는 현재 영업환경 변화에 따라 새로운 영업방식을 습득하도록 하는데 있어서 직원들이 일차적으로 변화의 필요성을 받아들이도록 하고, 본인의 역량개발에 대한 책임을 스스로 가지도록 하는 마인드셋의 변화가 근본적으로 중요함을 다시금 일깨워준다. ​

HR Insight 2017년 9월호 by JS Chung