애자일 컴퍼니

오늘날 경영 환경 변화의 속도는 현재의 조직구조, 시스템, 프로세스, 조직문화가 따라가기 어려울 정도로 빠르다. 점진적 변화를 추구하거나 기존의 전통적인 조직구조와 골격을 그대로 유지한 채 임시방편적인 태스크포스를 통해서 환경 변화의 도전을 극복할 수 있는 시대는 지났다.

그렇다면 변화에 민첩한 조직 특성을 어떻게 정의할 수 있을까? 변화에 민첩한 조직은 조직운영에 필요한 요소들인 조직구조, 프로세스, 리더십과 조직문화, 인재관리 프로그램 등 모든 면에서 변화 역량을 체화하고 있다. 즉 한 번의 일시적 변화가 아니라 지속적인 변화를 할 수 있는 역량을 가지고 있다. 변화에 민첩한 조직에 관한 여러 문헌 연구 자료와 기업사례 등을 종합한 결과 다음의 다섯 가지 특징을 찾아낼 수 있었다.

자율구조 Autonomous Structure : 스스로 생각하고 행동한다

변화에 민첩한 조직은 조직구조 측면에서 기존의 위계조직처럼 권한과 자원이 상부에 집중되어 있지 않다. 대신에 고객과 가장 밀접하게 맞닿아 있는 일선 현장조직에 계획과 실행의 권한을 대부분 위임하고 있다. 시장 변화를 가장 잘 알고 있는 현장의 실무자들이 신속하게 의사결정하면서 움직이는 구조이다. 기본적으로 조직계층이 많지 않고 평평한 수평구조flat organization의 형태를 띠며 자율구조로 운영하는 경우가 많다.

변화에 민첩하게 움직이는 조직의 구조는 조직이 자율적으로 구성되고 운영되는 자기조직화의 수준과 조직이 기능적 사일로를 넘어서 기능횡단적으로 생성되고 해체되는 유연성의 정도에 따라서 여러 유형이 있다.

첫 번째는 기존의 조직구조에 프로젝트팀을 추가해 운영하는 형태이다. 주로 새로운 경영 환경의 변화에 대응하거나 조직 내 복잡한 문제를 해결하기 위해서 별도의 팀을 만들어서 단기적으로 운영하는 경우가 많다. 국내에서도 최근 금융기업들이 핀테크 등 산업의 디지털화에 대응하기 위해서 기존의 전통적 조직구조는 그대로 유지한 채 셀cell, 랩lab 등의 다양한 이름으로 프로젝트팀을 구성하여 운영하는 사례가 있다. 또한 신사업개발을 위해서 사내 벤처팀을 운영하는 사례도 있다. 하지만 팀 조직의 구성부터 팀원의 선발까지를 상부에서 결정하는 등 조직의 운영원칙은 여전히 수직적이고 위계적이어서 프로젝트팀이 독립적이고 자율적으로 운영되기는 그리 쉽지 않다.

두 번째는 양손잡이 조직ambidextrous organization으로 기존사업과 신사업, 단기적 성과와 장기적 성과, 효율과 혁신 사이의 균형을 잡기 위한 조직구조이다. 양손잡이 조직의 가장 큰 특징은 한 지붕 두 가족처럼 신규사업 조직과 기존사업 조직을 각각 다른 원칙으로 운영하면서 필요한 자원은 공유한다는 점이다. CEO는 두 조직이 각각의 사업에 필요한 다양한 조직문화를 유지하면서 핵심 자원을 공유하는 것을 균형 있게 조율한다. 이 양손잡이 조직에서 기존사업은 제품이나 서비스를 점진적으로 개선하며 시장을 수성하고 신규사업은 기존 조직의 자원을 공유하면서 새로운 사업 기회를 창출해내는 파괴적 혁신을 시도할 수 있다.

세 번째는 모듈구조module structure로 하나의 조직 안에 소규모의 사업조직이 유연하게 생성되거나 해체될 수 있는 조직이다. 모듈구조는 필요에 따라서 변형이 언제나 가능한 조직이다. 마케팅, 영업, 생산, 연구개발 및 경영지원 기능이 모듈화되어 있어서 제품이나 고객 세그먼트를 중심으로 하나의 이익센터와 같은 미니 사업부를 유연하게 구성하거나 해체할 수 있다. 모듈조직은 사업 기회에 더 빠르게 움직일 수 있고 고객과 제품에 더 세밀하게 집중할 수 있는 장점이 있다. 하지만 다수 단위조직이 동시에 운영되면서 발생할 수밖에 없는 복잡성을 해결하기 위한 조정기능이 필요하다. 이를 위해 공동의 목적이나 핵심가치를 공유하거나 조직별 정보를 투명하게 공유하고 내부 조직간 거래에 시장과 가격의 메커니즘을 도입하는 노력을 할 수 있다.

네 번째는 자율관리팀의 현대적 형태인 애자일팀 조직이다. 애자일팀은 다양한 전문성을 지닌 10명 내외의 팀원들로 구성된 고객 중심의 다기능 팀이다. 애자일팀에서 비로소 전통적인 관리자나 보스의 역할이 사라지고 조직의 자율성은 극대화된다. 대신에 애자일팀에서는 팀원들이 팀의 구성부터 시작해서 업무의 내용, 일정, 수행 방식 등을 함께 자율적으로 결정하고 실행하는 것이 가장 큰 특징이다. 애자일팀의 업무진행을 담당하는 프로덕트 오너product owner는 지시하고 감독하는 전통적인 관리자의 역할이 아니라 팀 업무 수행의 지원자이자 팀을 대표하는 조정자의 역할이다. 애자일팀의 구성원들은 새로운 시도를 하면서 실패를 통해 학습하고 고객에게 피드백을 받아 방향을 조정하면서 고객이 원하는 산출물을 만들어낸다. 애자일팀의 보스는 바로 고객인 셈이다. 이 애자일팀 구조에 이르게 되면 조직운영의 제1원칙은 바로 역할이다. 과제나 업무 수행에 필요한 역할을 중심으로 팀이 구성되어 자율적으로 운영된다. 요즘 관심을 많이 받고 있는 스포티파이의 애자일팀은 가장 자율적인 형태의 조직을 보여준다.

물론 변화에 민첩한 조직구조를 구축하는 데 정답은 없다. 조직이 고객 중심의 경영으로 얼마나 신속하게 경쟁우위를 구축할 것인지에 따라 다양한 접근이 가능하다.

집단지성 Group Genius : 리더 한 명이 아니라 모두의 지혜를 모은다

전통적인 조직에서는 조직의 방향을 소수의 리더들이 주로 결정한다. 구성원들은 이러한 상부의 방향에 따라서 정해진 절차를 준수하면서 본인의 업무책임에 해당되는 부분을 효율적으로 완수하는 것이 중요했다. 하지만 변화에 민첩한 조직에서 구성원의 역할은 전통적 조직과는 확연히 다르다. 구성원들은 상사의 지시를 정해진 절차나 규칙에 따라 실행하는 수동적인 입장이 아니다. 팀원들 스스로가 최상의 성과를 위해 개인 한 명만으로는 생각할 수 없는 창의적 아이디어를 집단적으로 생각해낼 수 있어야 한다. 또한 어렵고 힘든 의사결정일수록 여러 구성원의 힘과 지혜를 모아야 한다.

넷플릭스나 픽사 같은 기업들은 혁신을 바라보는 시각도 다르다. 완전히 새로운 아이디어가 갑자기 ‘아하!’ 하는 순간에 나타나는 것으로 보지 않는다. 그보다는 구성원들의 작은 지혜를 모아서 혁신을 만들어가는 것으로 본다. 픽사가 더 좋은 애니메이션을 만들기 위해서 구성원들의 아이디어를 하나씩 더해가는 플러싱plussing이란 기법을 사용하는 것도 바로 그런 이유다. 팀이 집단지성을 발휘하기 위해서는 팀의 지적 다양성을 높이는 것이 중요하다. 다양한 사람들이 모여 대화와 토론을 통해서 이루어지는 창의적 마찰이 중요하기 때문이다. 팀을 기능횡단적으로 구성하거나 내부 인력들과는 다른 관점과 경험을 가진 외부인재나 전문가를 참여시키는 방식으로 팀의 지적 다양성을 높일 수 있다.

변화에 민첩한 조직의 집단 의사결정 과정을 보면 크게 두 단계로 구분되어 운영하는 것을 볼 수 있다. 다양한 해결책에 대한 아이디어를 자유롭게 낼 수 있도록 하는 단계와 최종 해결책을 통합적으로 결정하는 단계로 나뉘어 있다. 새롭고 창의적인 아이디어가 더욱 발휘되도록 하면서 성급한 의사결정도 피하기 위해서다.

팀이 문제해결을 위한 아이디어를 도출하는 단계에서는 모든 다양한 의견들이 수용되는 개방적인 분위기가 필수다. 이 과정에서 다양한 의견을 수렴하기 위해 브레인스토밍 방법을 많이 사용하는데 상대방이 내는 의견에 대해서는 비판을 하지 않는다. 이 단계에서 리더는 어떠한 의견도 수용될 수 있는 개방적인 분위기를 만들고 구성원들이 새로운 시각에서 사고할 수 있도록 자극하는 질문을 하는 것도 필요하다.

최종 해결책을 선정하는 의사결정 단계는 조금 다르다. 팀 구성원들이 함께 의사결정을 하는 과정에서는 의견충돌이 일어나거나 갈등이 일어날 수 있다. 물론 그렇다고 해서 다수결로 합의에 이르거나 타협적인 안에 만족하지 않는다. 그보다는 의견 차이를 수렴하고 통합해서 가장 최적의 해결책을 만들어낸다. 변화에 민첩한 조직들은 바로 여기서 자율과 협력을 균형 있게 잘 활용한다. 의사결정을 위해 필요한 전문 분야의 이해관계자들로부터 최대한 많은 의견과 조언을 듣되 의사결정은 실무자가 자율적으로 결정하도록 하는 것이다.

구성원들의 다양한 의견을 수렴하고 창의성을 위해 필요한 건전한 갈등을 유지하면서 집단 의사결정을 효과적으로 수행하기 위해서는 다양한 방법을 활용할 수 있다. 대화나 토론에 참여하는 구성원들이 의사결정을 위한 명확한 기준을 가질 수 있도록 조직의 미션이나 목적을 지속적으로 강조한다. 또한 각기 전문 분야가 다른 팀구성원들이 같은 눈높이에서 생산적인 토론을 할 수 있도록 시제품이나 시안을 놓고 토론을 벌이도록 이끌기도 한다. 서로의 입장을 이해할 수 있도록 상대방의 입장이 되어보는 토론방법도 있다.

의사결정 사안이 불확실하고 복잡할수록 리더 개인이 혼자 의사결정하는 것보다는 여러 사람의 지혜를 모으는 것이 더욱 중요하다. 집단지성을 효과적으로 발휘하기 위해서는 공동의 목표의식을 가지고 구성원들이 협력하려는 의지와 자신의 의견을 자유롭게 전달할 수 있는 자율성이 함께 필요하다. 그런 측면에서 강한 팀워크를 구축하는 것이 집단지성을 발휘하는 데 필수요소라고 할 수 있다.

혁신문화 Innovative Culture: 실패를 통해 학습한다

한 기업의 조직문화는 사업을 바라보는 시각, 의사결정의 기준, 그리고 구성원들이 상호작용하는 집단 규범을 의미한다. 조직의 구성원들이 일상적으로 일하는 방식이 바로 조직문화인 것이다. 새로운 기술이 지속적으로 발전하고 고객의 선호가 빠르게 변화하는 환경에서는 일하는 방식도 변화되어야 한다. 과거의 안정적 환경에서는 기존의 정해진 프로세스를 잘 수행하는 명령과 통제의 조직문화가 지배적이었다. 하지만 변화하는 환경에 유연하게 대응하기 위해서는 새로운 시도를 하고 때로는 실패를 통해 학습하는 문화가 필요하다.

그러한 측면에서 애자일 방법론이 최근 관심을 끌고 있다. 애자일 방법론에서는 일단 시도하고 중간에 검토하고 조정해가는 단계가 반복된다. 즉 과제를 담당하는 팀 구성원들이 계획이나 기존의 틀에 얽매이지 않고 다양한 아이디어를 실험해보면서 학습을 하고 중간에 고객의 피드백을 통해서 방향을 조정하면서 최종적으로 고객의 니즈를 충족할 수 있는 제품이나 서비스를 만들어내는 것이다. 따라서 애자일 방식은 일하면서 학습하고 학습하면서 일하는 방식이다. 이렇게 애자일 방식으로 일하려면 실패를 통해 학습하는 문화가 필요하다.

구성원들은 모르는 것에 대해서 편안하게 질문하고 필요한 정보를 공유하며 서로 도움을 요청할 수 있어야 한다. 또한 이전에 경험하지 않은 것들도 새롭게 시도할 수 있고 실패를 비난하기보다는 실패를 통해 학습하고 동료들과 함께 문제를 해결해나갈 수 있어야 한다.

하지만 이처럼 실패를 통해서 학습하는 문화를 정착시키는 것은 무척 어렵다. 이를 위해서는 학습하는 문화의 기반이 되는 다섯 가지의 문화를 조성할 필요가 있는데 공동체 의식, 성과책임의 문화, 심리적 안전감, 솔직하고 투명한 문화, 그리고 고객 중심의 문화가 바로 그것이다. 이러한 기반 문화가 갖추어지지 않으면 구성원들이 새로운 것을 시도하고 실패를 통해 학습하는 행동을 기대하기 어렵다. 변화에 민첩한 조직은 개인주의보다는 공동체 의식을 강조하고 보통의 성과가 아닌 최고의 성과를 낼 수 있는 성과책임을 모든 직원에게 강조하고 있다. 또한 어떠한 의견을 내더라도 두려움이 없는, 그리고 실패를 통해서도 학습할 수 있는 심리적 안전감을 촉진한다. 구성원들이 불안감이나 두려움이 없이 전에 없던 새로운 시도를 하고 성과를 극대화하는 데 도움이 되는 어떠한 의견도 스스럼없이 낼 수 있도록 하는 편안한 분위기를 만드는 것이다. 이러한 심리적 안전감에 기초해서 구성원들은 업무 관련 정보를 투명하게 공유하고 필요하다면 서로에게 솔직한 피드백을 주고받는다.

또 하나의 기반문화의 특징은 바로 고객 중심 문화이다. 고객 중심 문화는 애자일 방식의 지향점과도 상통하는데 고객이 원하는 산출물을 내는 것이 최종적인 목적이라는 점에서 특히 그렇다. 아마존 같은 기업들은 현재 자신들이 무엇을 잘하는지는 그리 중요하지 않다. 그보다는 고객이 어떠한 니즈를 가지고 있고 그것을 충족시키기 위해서는 아무리 어렵더라도 필요한 새로운 역량을 갖추어야 한다는 입장이다. 고객 중심 기업의 구성원들은 고객이 무엇을 원한다고 말하기 전에 고객보다 먼저 무엇을 원하는지 생각할 수 있어야 한다.

기존의 전통적인 조직이 변화에 민첩한 조직으로 변화하는 데 필요한 혁신문화를 갖추기 위해서는 리더의 역할이 가장 중요하다. 공동의 목적을 강조하고 중요한 정보를 투명하게 공개해야 한다. 특히 실패를 통한 학습문화가 조성될 수 있도록 구성원들을 안전한 대화의 장으로 초대하고 구성원들의 목소리를 경청하고 의견제시에 감사하는 자세를 보여주어야 한다. 조직의 리더들은 구성원들에게 이러한 가치와 문화의 실천을 강조하면서 스스로 롤모델이 되어야 한다.

전원 리더 체계 Leadership by Everyone : 모두가 리더가 된다

변화에 민첩한 조직에서는 리더의 역할도 과거와는 다르게 새롭게 정립되어야 한다. 전통적 조직에서 리더십은 소수의 리더들에게 집중되었으며 리더들은 조직이 부여한 공식적 권한에 의존해서 리더십을 발휘했다. 반면 변화에 민첩한 조직에서는 리더십이 고객과 현장을 가장 잘 알고 있는 조직의 일선으로 분배되고 업무의 성격과 요구되는 전문성에 따라 그 업무나 프로젝트를 가장 잘 리드할 수 있는 사람이 리더의 역할을 담당하게 된다. 변화에 민첩한 조직에서는 중간관리자들이 상부로부터 임명되는 것이 아니라 프로젝트마다 동료들에 의해 추천되거나 스스로 자원할 수도 있다. 여기서 중요한 것은 이렇게 리더십이 현장으로 분배된다고 해서 리더십의 총량이 줄어드는 것이 아니라 조직 전체적으로는 오히려 증가한다는 것이다.

변화에 민첩한 조직에서는 경영진과 중간관리자가 발휘해야 할 리더십이 새롭게 정립될 필요가 있다. 우선 경영진은 일선 현장의 세세한 부분까지 개입하고 의사결정하는 역할보다는 조직이 추구해야 할 더 크고 원대한 목적과 가치를 제시하고 혁신이 촉진될 수 있는 맥락을 조성해야 한다. 경영진은 목적과 가치가 왜 중요한지를 구성원 한 명 한 명과 정렬시키고 구성원들은 이러한 목적과 가치를 가이드로 해서 자율적으로 혁신을 주도한다. 한편, 중간관리자의 역할도 달라져야 한다. 프로젝트 리더 혹은 프로덕트 오너는 본인 스스로 실무자이면서 업무의 진행을 지원하고 이해관계자를 조정하는 역할을 한다. 사실 애자일팀 조직에서 이들을 부를 때는 관리자라는 표현보다는 조정자나 코치라는 표현이 더 적합하다. 이들은 팀원 전체가 업무 로드맵과 추진 계획을 함께 수립하고 공유하도록 촉진하고 주요 이해관계자인 고객, 경영진, 사업 리더 등과 소통하고 조율하는 역할도 담당한다.

변화에 민첩한 조직에서 리더들은 새로운 역할을 하기 위해서 새로운 역량도 필요하다. 특히 불확실하고 복잡한 환경에서는 한두 가지의 장점에 의존한 리더십보다는 그때그때의 상황이 요구하는 리더십을 균형적이고 유연하게 발휘할 수 있어야 한다. 이를 위해서 머리Head 리더십 차원에서는 환경 변화를 신속하게 감지하고 기회를 창출할 수 있는 학습 민첩성과 통찰력을 발휘해야 한다. 가슴Heart 리더십 차원에서는 구성원들과 함께 소통하고 협력하면서 함께 성과를 창출할 수 있는 공감능력과 구성원의 잠재력 실현을 돕는 코칭 능력이 요구된다. 배짱Gut 리더십 차원에서는 자신의 의사결정과 판단에 대한 자신감을 가지고 과감하게 새로운 시도를 하면서 용기를 발휘하고 실패하더라도 역경을 딛고 일어서서 다시 도전하는 회복력을 갖추어야 한다.

몰입형 인재관리 Engaging Talent: 사람 중심의 철학으로 몰입을 이끈다

결국 변화에 민첩한 조직을 움직이는 것은 바로 사람이다. 앞서 설명했던 조직구조는 구성원의 마인드와 행동을 지속적으로 강화하는 인프라이지 그 자체가 핵심 원동력은 아니다. 집단지성을 위한 팀워크, 공유 리더십, 그리고 실패를 통해 학습하는 문화는 모두 구성원의 마인드와 행동에서 비롯된다.

사람 중심의 인재관리를 하기 위해서는 예측과 통제 중심의 인사관리에서 구성원의 몰입을 이끌어낼 수 있는 인재관리로 변화할 필요가 있다. 특히 몰입을 이끌어내기 위해서는 기본적으로 구성원들의 ABC, 즉 자율성autonomy, 소속감belonging, 그리고 역량competence 향상과 같은 기본적인 심리동기를 충족시킬 수 있어야 한다. 또한 더 높은 목적의식higher purpose을 공유하면서 구성원들이 개인의 꿈과 조직의 꿈을 일치시키며 스스로 동기부여될 수 있도록 해야 한다.

역량을 갖추고 자신의 역할을 자율적으로 수행할 수 있는 팀원들로 최고의 팀을 구성하기 위해서는 무엇보다 선발이 가장 중요하다. 현재의 전문성뿐만 아니라 변화능력을 함께 고려해서 선발해야 한다. 후보자들이 새로운 것을 학습할 수 있는 민첩성을 갖추고 있는지, 다양한 배경을 가진 사람들과 함께 팀을 이루어서 일할 수 있는지, 그리고 다양한 시각을 포용할 수 있는 다기능을 보유했는지를 확인해보아야 한다.

직원의 성장과 개발 측면에서는 일을 통한 육성이 중요하다. 육성의 주체도 회사나 조직이 아니라 본인 스스로 주도하면서 동료들이 서로의 학습을 돕는 방식employee to employee learning이어야 한다. 교육 자체도 외부 교육보다는 내부 전문가들을 서로 연계해서 하는 실시간 학습이 중요하다. 성과관리제도는 더 이상 등급산정 방식이 아니라 그때그때 수행한 업무와 구체적 행동에 대해서 서로에게 실시간으로 피드백을 해주고 코칭하는 방식으로 바뀌어야 한다. 동료들의 솔직한 피드백은 스스로를 개발하는 데 더없이 좋은 자원이 된다.

또한 조직 바깥에서 개인적으로 일하는 프리랜서나 전문임시직이 늘어나면서 이러한 외부 노동시장의 인력을 유연하게 활용하는 것도 조직이 변화에 민첩하게 대응하는 방법이다. 실제 PwC와 같은 기업들은 탤런트 익스체인지Talent Exchange라는 이름의 자체적인 외부인재 플랫폼을 운영하면서 회사 내부의 프로젝트팀들과 외부의 프리랜서 전문인력이 장기적 관계를 발전시키면서 협업할 수 있도록 하고 있다.