Q&A로 알아보는 실무자가 궁금해 하는 평가제도 7가지

평소 평가제도를 수립할 때 한 번쯤은 가져 봤을만한 질문을 모아 그 답을 찾아봤다.

Question 1. SABCD 등의 평가단계는 몇 단계가 적당할까?

Answer 평가단계는 기본적으로 3단계에서 출발해생각해 볼 수 있다. 즉, 목표달성(meet objective)이나 기대수준 충족(meet expectation)을 중심으로 목표나 기대를 초과한 성과단계, 그리고 반대로 목표나 기대에 미치지 못한 성과단계를 3개의 단계로 구분하는 것이다. 여기서 더 나아가면 목표나 기대를 초과한 성과 중에서도 훨씬 초과(far exceed)한 성과에 대한 등급을 구분하거나 혹은 훨씬 미치지 못한(partially meet) 성과에 대한 등급을 3단계의 앞뒤로 1단계씩 추가해서 4단계가 구성될 수 있고 혹은 모든 등급을 포함해서 5단계로 구성할수도 있다. 평가등급을 몇 단계로 가져갈 것인지 판단할 때는 직원의 성과와 역량이 실제 5단계 등급으로 구분될 정도로 차이가 나는지, 혹은 고성과자나 저성과자를 보다 세분화해서 관리할 필요가 있는지, 그리고 평가등급을 기본급이나 인센티브 등의 보상차등과 어느 정도로 연계할 것인지 고려해야 한다. 국내기업의 경우 대부분 5단계를 하나의 규칙과 같이 활용하고 있으나 최근 지나친 성과주의에 대한 반성과 함께 평가등급 조정에 소요되는 시간과 노력 대비 효율성에 의문이 제기되면서 평가단계의 축소 필요성 인식이 형성되고 있다. 이와 함께 평가등급의 명칭(label) 또한 변화의 움직임을 보이고 있는데 학교의 성적 등급과 같은 SABCD 등의 평가등급 명칭을 위에서 설명된 목표초과(exceed objective), 목표달성(meet objective), 목표미달(below objective)과 같이 성과에 대한 분명한 메시지를 전달하는 등급명칭으로 개선하는 사례가 국내 기업에서도 많이 나타나는 추세다.

Question 2.‘ 평가일정’의 표준주기는 어떤 흐름일까?

Answer 평가일정은 1년을 기본주기로 보았을 때 연초의 목표설정과 합의, 반기 중간면담, 그리고 연말의 평가면담으로 이뤄지는 3단계의 흐름이 일반적이다. 이러한 표준주기에 중간면담을 더 추가해 운영하는 사례도 나타나고 있는데 특히 최근 코칭방식의 육성형 평가가 관심을 끌면서 중간면담을 분기별로 실시하거나 혹은 월단위로 실시하는 등 성과관리를 이전보다 더 자주 상시적으로 운영하려는 기업도 나타나고 있다.가령, 구글은 성과관리를 상시적으로 운영하고 있는것으로 알려져 있다. 또한 업무의 성격자체가 프로젝트성으로 이뤄지거나 다년간의 업무를 통해 성과 여부를 판단할 수 있는 경우 평가주기가 일반적인 경우인 1년보다 더 길게 나타날 수 있지만 대부분의 기업이 연단위 중간점검 결과로 평가를 진행하고 있다. 평가항목에 따라 평가일정이 달라지기도 하는데 성과평가의 경우 반기별이나 분기별로 실시하기도 하지만 역량평가의 경우 대부분의 기업이 연말에 1회만 실시하는 경우가 많다. 역량평가를 연 1회 실시하는 주된 이유는 역량이 단기간에 향상될 수 없다는 것인데 역량평가를 교육, 자기개발 등의 구체적인 목표와 연계하여 운영하는 경우에는 분기나 반기별로도 진행할 수 있을 것이다.

Question 3.‘ 평가결과’는 누구에게, 어느 범위까지 열람할 수 있게 해야 할까?

Answer 평가결과는 평가에 대한 정보를 필요로 하는 이해관계자의 관점에서 공개 범위와 수준을 판단해야한다. 먼저 피평가자는 자신의 성과와 역량평가에 대한 피드백 정보를 통해 자신의 업무성과나 역량수준을 확인하고 향후 이를 어떻게 개선할 수 있는지 평가결과를 활용하려는 니즈가 있다. 한편, 평가자는 피평가자에게 평가결과에 대한 피드백을 제공할 뿐만 아니라 직원의 성과관리와 인력관리에 활용하기 위한 목적으로 평가결과를 열람하고자 하는 니즈가 있다. 또한 임원들은 구성원의 승진·육성 등의 인력관리와 관련된 의사결정에 평가결과를 활용하고자하는 니즈가 있을 것이다. 평가결과의 공개는 이러한 이해관계자의 니즈에 맞춰 이뤄져야 한다. 피평가자와 피드백의 주체가 되는 평가자의 니즈를 모두 고려했을 때 평가결과는 단순히 등급만 공개되기보다 그러한 등급이 결정되게 된 사유와 구체적인 내용을 명확히 포함해 공개하는 것이 바람직하다. 또한 승진이나 리더십 개발과 같은 인재 어세스먼트(talent assessment)를 진행하는 데 있어서 주요 참여자가 되는 임원의 적극적인 토론을 이끌어내기 위해서는 최근의 괄목할만한 성과, 그리고 강점과 약점 측면의 역량정보를 잘 정리해 의사결정자가 인재에 대한 올바른 판단을 할 수 있도록 지원해야 한다. ​

Question 4. 절대평가와 상대평가의 장·단점은 무엇일까?

Answer 절대평가는 목표대비 성과달성도를 기준으로 평가하는 방식이며, 상대평가는 다른 사람 대비 어느 정도 수준의 성과를 올렸는지 비교해 평가하는 방식이다. 상대평가는 평가 대상자들 간 상대적인 비교를 기초로하기 때문에 개인 간 변별이 용이하다. 또한 적절하게 활용된다면 상호 간 건전한 경쟁을 유도하는 효과를 얻을 수 있다. 반면, 상대평가는 실제 성과를 왜곡할 단점이 있다. 가령, 모두가 뛰어난 역량을 보유한 팀에 소속됐다면 각자가 훌륭한 성과를 달성하더라도, 그 중 몇 명은 낮은 평가등급을 부여받을 수밖에 없다. 반대로 모두 낮은 수준의 역량을 보유한 팀에서는 전 구성원이 별볼일 없는 성과를 달성하더라도 일부 직원은 높은 평가등급을 얻게 되는 불합리한 현상이 발생한다. 절대평가는 개인에게 부여된 목표가 달성됐을 때 큰 성취감을 느끼게 한다. 또한 목표 수준에 대해 평가자와 피평가자 간 합의가 명확히 이뤄진 상태라면, 절대평가 방식으로 도출된 평가 결과를 직원들이 쉽게 수용한다. 반면, 평가자의 목표 설정 역량에 따라 평가결과가 크게 요동칠 가능성이 크다. 극단적으로는 목표 대비 성과 달성도 수준이 모두 높아서 구성원 전체가 최고 평가 등급을 받게 되거나 그 반대가 될 가능성을 배제할 수 없다.

Question 5. 평가자가 빠지기 쉬운 오류에는 어떤 것들이 있고, 그 회피 방법은?

Answer 평가자가 빠지기 쉬운 오류에는 ‘관대화 효과’ ‘집중화 효과’ ‘거울 이미지 효과’ ‘후광 효과’ 등이 있다. 평가자가 피평가자와의 갈등을 피하기 위해, 실제 달성한 성과 대비 과대평가하는 것은 ‘관대화 효과’에 의한 오류이며, 평가방법 이해 및 평가능력 부족 등의 이유로 전체 피평가자의 평가등급을 중간 등급에 부여하는 것은 ‘집중화 효과’에 의한 오류이다. 자신과 비슷하게 생각하고 행동하는 구성원에게 무조건 높은 평가등급을 부여하는 오류를 ‘거울 이미지 효과’라고 하며, 한 분야의 성과가 좋은 경우 다른 분야도 잘 한다고 인식하여 평가하는 오류를 ‘후광 효과’라고 한다. 평가자 오류 최소화를 위해서는 우선 평가자의 감 또는 자의성에 의한 평가가 최소화 될 수 있도록 평가 점수 및 등급 부여 기준을 최대한 명확히 설정해줘야 한다. 또한 평가등급 부여 가이드 제시도 병행해야 한다. 평가등급별 인원분포 가이드를 제시하고, 해당 가이드를 준수하는 선에서 평가 등급을 부여하도록 하면, ‘관대화’ 및‘ 집중화’ 오류 등은 예방이 가능하다. 또한 평가 결과에 대한 Calibration Session 운영을 통해 평가자 오류를 최소화 할 수 있다. Calibration Session에는 평가 최종 확인자 및 평가자들이 모두 참여한다. 이 과정을 통해 평가 의견 교환, 평가 결과 조정 및 등급 확정 등의 의사결정을 하게 된다. Session에서 평가자들은 본인이 부여한 평가결과에 소명을 해야 한다. 따라서 평상 시 자신이 평가해야 하는 대상자들을 면밀하게 관찰하고, 근거에 기반한 정확한 평가를 하도록 노력하게 된다. ​

Question 6.‘ 360도 평가’도 인사평가 영역에서 생각해야 할까? 적절한 운용과 활용법은? Answer 이 문제를 생각하기에 앞서 평가(evaluation)와 진단(assessment)의 개념 자체를 먼저 구분해볼 필요가 있다. 평가는 성과의 성공여부나 달성 수준 등에 대한 긍정 혹은 부정적 판단과 관련된 것이다. 반면, 진단은 성과보다는 역량(competency)과 관련해 해당 역량의 보유여부와 수준을 측정하는 것으로 성장과 육성을 위한 피드백을 제공하는 것이 주요 목적이다. 우리가 흔히 말하는 360도 평가는 엄밀히 말해 평가보다 진단에 해당하며 따라서 평가의 영역으로 간주해 운영하기보다 개인의 역량 수준을 측정해 부족한 역량을 보완하거나 강점으로 나타나는 역량을 더욱 강화하는 육성의 목적으로 활용하는 것이 바람직하다. 360도 평가가 일반적인 성과평가와 또 다른 점은 바로 상대평가가 아니라 절대평가라는 점이다. 만약 360도 평가가 일반적인 평가의 영역에서 다뤄지게 되면 진단의 주체가 되는 동료나 상사, 그리고 부하직원들의 평가왜곡이나 혹은 관대화를 야기할 수 있으며 따라서 진단 도구로써의 본래의 기능을 상실할 수도 있다. 따라서 360도 평가를 평가나 승진 등의 인사운영에 적극적으로 활용하기보다 인사상 참고자료로만 활용하거나 본래의 목적인 리더십 개발 등의 목적으로 활용하고 또한 평가의 주체가 되는 직원들에게도 360도 평가운영의 취지를 충분히 설명해 보다 객관적인 진단이 이뤄지도록 해야 한다. ​

Question 7.‘ 평가의 공정성’을 확보하는 데 효과적인 방안은 무엇일까?

Answer 평가의 공정성을 이야기할 때, 일반적으로 평가결과의 공정성을 말하는 경우가 대부분이다. 평가는 기본적으로 평가자의 가치 판단이 일정수준 개입하지 않을 수 없기 때문에 100% 합리적이고 기계적인 수준의 결과 공정성을 확보하는 것은 거의 불가능하다. 따라서 평가 공정성 제고를 위한 구체적인 방안을 고민할 때 절차적 공정성에 집중하는 것이 현실적이다. 절차의 공정성이 제고될 때 평가결과에 대한 구성원의 수용도가 향상될 것이며 그 결과 평가결과가 공정하다고 느끼게 될 것이다. 평가과정의 공정성을 제고하기 위해서는 평가 프로세스 각 단계별로 구성원의 참여도를 높이고 평가절차의 투명성을 제고해야 한다. 목표설정 시에는 평가자의 일방적인 지시가 아니라 합의를 통해 평가지표 및 목표수준을 설정하고, 평가 피드백 시에는 구체적인 근거에 기반해 목표 대비 성과 달성 수준, 성과 향상을 위한 개발 포인트 등을 명확하게 제시해줘야 한다. 또한 이의제기 절차를 둬, 평가 결과 중 부당하다고 느끼는 부분에 소명할 수 있는 기회를 주는 것도 좋다. 절차의 공정성 제고를 위해서 평가자 역할이 매우 중요하다. 따라서 공정성 제고를 위해 평가자 역량 향상은 필수적이다. 평가자 역량 향상을 위한 교육을 실시한다면, 피평가자의 성과를 정확하게 관찰하고, 성과 및 역량 개선을 유도하는 건설적인 피드백 방법 등에 포커스하는 것이 바람직하다.

- 2014 HR Insight 9월호