조직설계 키워드 '회복탄력성'

2015년이 밝았다. 이제 다시 새로운 도약을 위해서 한해를 준비해야할 때다. 기업들에게 있어서는 평가와 인사가 마무리됨과 동시에 이와 맞물린 조직개편이 가장 큰 과제가 될 것이다. 올해에도 역시 경제전망은 그다지 밝지 않으며 경영환경은 예측이 쉽지 않을 것으로 예상된다. 경제연구기관들은 국내경기의 경우 회복이 되더라도 다소 더딜것이라 예상하고 있으며 올해도 4%대의 성장은 어려울 것이라 전망하고 있다. 이런 환경에 보다 선제적으로 대응하기 위해서 기업들은 변화에 내성을 가질 수 있는 회복탄력적인 조직, 내부적 관점보다는 고객의 관점에서 조직의 운영원칙을 재설정하는 고객중심조직, 그리고 단순하고 효율적인 조직이 될 수 있도록 하는 노력이 필요하다.

변화를 이겨내는 회복탄력성(resilience)

최근의 경영환경은 소위 뉴노멀이라고도 하는 지속적인 저성장시대, 그리고 신사업이나 인수합병 등과 같은 조직변화가 예측할 수 없게 일어나는 상시적 변화의 시대로 특징지울 수 있다. 이러한 상황에서 조직은 외부의 환경이 어렵다고 해서 이러한 시련이 지나가기만을 기다리기 보다는 보다 적극적으로 이러한 역경을 이겨낼 수 있는 회복탄력성을 조직의 DNA에 내재화 하여야 한다. 회복탄력성(resilience)은 단어 뜻 그대로 보면 부상이나 충격에서 벗어나 회복하는 능력을 의미한다. 조직 차원에서 회복탄력성을 갖춘 조직은 변화나 역경을 사전에 예측하고 미래에 요구되는 역량을 준비하여 가치를 지속적으로 창출할 수 있는 능력을 갖춘 조직이다. 쉽게 얘기해서 단기적 전략과 장기적 전략에 적합한 조직을 균형있게 추구해야 한다는 얘기다. 극단적으로 현재에 조직의 성공을 이끌고 있는 기술이나 지식이 가까운 미래에는 조직성과에 크게 기여하지 못할 수도 있다. 따라서 조직과 인력의 역량측면에서 단기 및 장기적 전략적 적합도(strategic fit)를 높여가기 위한 노력이 필요하다고 할 수 있다. 물론 조직에 새롭게 요구되는 역량을 확보하기 위해서는 기존 직원들이 새로운 역량을 개발하도록 유도하는 방법도 있겠지만, 그보다는 외부에서 관련 지식과 경험을 이미 보유한 인력을 새롭게 확보함으로써 조직을 재편하거나 신사업 조직을 기존사업의 조직과 완전히 다른 방식으로 관리하는 과감한 조치도 필요할 수 있다. 즉, 기존사업과 신사업을 동시에 이끌 수 있는 양손잡이 조직(ambidextrous organization)을 구축하고 운영할 수 있는 역동성이 필요하다. 또한 고객, 기술, 규제 등의 환경변화와 더불어 오늘날 조직에 영향을 주는 변화요인들은 바로 인수합병, 리스트럭쳐링과 같은 조직변화들이다. 이러한 변화에 대처하기 우해서 기업은 조직구조, 프로세스와 같은 하드(hard)한 측면뿐만 아니라 조직문화, 직원의 몰입도(employee engagement)와 같은 소프트(soft)한 측면에도 주의를 기울일 필요가 있다. 조직과 자신의 업무에 몰입된 직원들일수록 조직 내외부적인 변화에 대해서 더 유연하게 적응할 수 있는 회복탄력성을 보유하고 있는 것이다. 인사조직 컨설팅사인 Aon Hewitt이 미국의 경기침체기였던 2009년부터 2010년에 걸쳐서 리스트럭쳐링과 새로운 전략실행의 전후에 직원몰입도의 수준을 조사했는데 조직변화전에 높은 몰입도 수준을 나타내는 직원일수록 변화 후에도 몰입수준을 그대로 유지하면서 변화를 견뎌내는 회복탄력성의 성향이 높은 것으로 나타났다. 직원의 몰입도는 특히 어려운 상황에서 빛을 발하게 되는 것이다.

고객중심조직, 영업과 마케팅역량 강화

시장에서 잘 팔릴 수 있는 최고의 제품을 만들거나 최고의 브랜드만 가지고 있으면 알아서 잘 팔리는 시대는 이제 지나가고 있다. 신제품이 출시된다 하더라도 시장에서의 리더십을 향유할 수 있는 시간도 과거 만큼 그리 길지 않다. 이제는 철저히 고객의 머리속으로 들어가 고객의 니즈를 이해하고 이를 충족시킬 수 있는 솔루션을 제공할 수 있는 조직차원의 역량이 필요하다. 오늘날의 환경에서 이제 고객중심조직은 단순한 유행이 아닐 것이다. 고객중심조직은 기존의 조직운영을 유지한 채 단순히 고객만족을 강조하거나 CRM정보시스템을 갖춘 조직이 아니다. 고객중심조직은 조직을 내부가 아닌 외부에서 고객의 관점으로 스스로를 바라볼 수 있는 조직이다. 과거처럼 잘 팔리는 제품만 만들면 된다는 인식이 바로 인사이드아웃(inside-out)의 관점이라한다면 반면, 아웃사이드인(outside-in) 관점은 단순히 제품이냐 서비스냐를 넘어서 고객이 원하는 솔루션이 무엇인지를 미리 예측하고 이를 조직적 차원에서 제공해야 한다는 관점이다. 고객중심조직을 갖추는 방법으로는 기존의 제품중심조직이나 기능중심조직에 주요 고객에 대한 관리만을 전담하는 고객관리(account management) 조직을 추가하는 형태가 생각될 수 있다. 이는 특히 회사내의 여러 제품이나 서비스들을 묶어서 판매하는 교차판매(cross selling)을 촉진할 수 있을뿐만 아니라 고객에게 단일의 접점(single contact point)을 제공함으로써 고객과의 관계를 보다 강화할 수 있는 장점이 있다. 이러한 고객관리조직에서 핵심적 역할을 담당하게 될 고객관리자(account manager)는 조직내부 또는 외부로부터 고객에게 제공될 수 있는 다양한 제품과 서비스에 대한 지식을 보유하면서 비공식적 영향력(influence)을 통해 조직의 후방에 위치하는 제품조직이나 기능조직을 고객을 중심으로 조정할 수 있는 역량도 보유하여야 한다. 하지만 의외로 이렇게 고객관계능력, 다양한 제품지식, 그리고 조직내 영향력을 모두 보유한 인물을 찾기는 쉽지 않다. 따라서 직무순환등을 통해서 이러한 역량을 갖춘 다기능 인재를 앞으로 어떻게 체계적으로 육성할지를 고민하는 것도 하나의 숙제이다. 이와 같은 고객관리 전담조직을 갖추는 것은 고객중심조직으로 가기위한 좋은 출발점이 될 수 있겠지만 진정한 아웃사이드인의 고객중심조직을 구축하기 위해서는 조직의 우선순위, 운영원칙, 조직문화, 프로세스 등이 모두 고객을 중심으로 정렬되어야 하는 근본적인 조직변화가 필요하다 (표 1. 참고).

미국의 전자제품 유통업체인 베스트바이, 통신장비기업인 시스코 등이 아웃사이드인의 관점에서 조직을 새롭게 재설계한 대표적인 기업들이다. 이들 기업들의 공통적인 특징은 단순히 조직구조와 같은 외형적 형태만을 고객중심적으로 갖추는데서 더 나아가 성과평가, 리더십, 조직문화 등 다양한 조직설계요소들이 고객을 중심으로 정합성(alignment)을 이루도록 총체적인 조직변화를 이루었다는데 있다. 내부 단위조직간 장벽을 뜻하는 사일로(silo)를 넘어서 전사조직이 고객을 중심으로 협력하도록 유도하기 위해서는 고객중심의 조직문화, 공동의 목표, 보상제도 등 조직설계 요소들의 정렬이 필요하다. 우리 기업들도 이러한 관점에서 진정 고객중심적인 조직을 갖추고 있는지를 생각해볼 필요가 있다.

조직의 효율성 강화는 계속

조직의 효율성을 강화하고자 하는 노력은 올해에도 계속될 전망이다. 조직효율화는 우선 크게는 조직의 수직적 측면에서뿐만 아니라 수평적인 측면에서 효율화하는 노력이 이루어질 것이다. 수직적 측면에서 보면 조직의 계층을 슬림화하는 노력이 필요할 것이다. 이를 위해서는 적정한 통제범위(span of control)을 설정하고 핵심 포지션을 중심으로 조직을 재편해야 한다. 수평적 측면에서는 잘게 분절화되어 있는 단위조직들을 핵심 프로세스를 중심으로 통합하려는 노력이 필요할 것이다. 오늘날의 고객들은 보다 신속한 리드타임을 요구하고 있고 이는 근본적으로 조직의 이슈라 할 것이다. 마케팅과 영업을 통한 고객 주문의 접수에서부터 제품이나 서비스를 개발하고 제공하는 주문이행의 프로세스, 그리고 연구개발 프로세스와 같은 핵심프로세스를 중심으로 조직간 접점업무(hand-off)를 줄일 수 있도록하는 프로세스중심 조직으로 거듭날 필요가 있다. 다음으로는 조직내에 산재되어 있는 유사기능과 공통기능을 집권화하는 조직효율화가 지속될 전망이다. 이는 두 가지 형태로 진행될 수 있는데 하나는 기존의 사업부제 조직을 기능중심의 조직으로 재편하고자 하는 노력이 이루어질 수 있다. 또한 조직내 여러 단위조직에서 공통적으로 운영되고 있는 경영지원기능을 효율화하여 작은본사를 추구하는 형태도 시도될 수 있다. 공유서비스조직(shared service organization)은 인사, 재무, 구매 등 사업부제조직이나 지역단위조직들에서 공통적으로 수행될 수 있는 기능을 한데 모아 효율성과 전문성을 높일 수 있는 조직형태다. 이는 한 국가단위에서 이루어질 수도 있고 글로벌 차원에서 지역단위로 구성될 수도 있다. 예를들어 글로벌 기업들의 인사부서조직은 각 사업부를 보다 밀착해서 지원할 수 있는 비즈니스 파트너(business partner)조직과 지역단위의 공유서비스(shared service) 조직으로 재편되는 양상을 보이고 있다. 조직을 효율화하는데 있어서 유념해야할 사항은 이러한 효율화 노력이 조직의 장기적 성장이나 혁신노력을 약화시켜서는 안된다는 것이다. 단기적 효율 목표달성에 매몰되어 불과 향후 2~3년앞을 내다보지 못하고 조직역량이나 인재파이프라인에서 발생할 수도 있는 문제점을 간과하게 될 수도 있다. 조직의 혁신능력은 어느 정도의 잉여자원(organizational slack)으로부터 비롯된다. 따라서 조직의 효율화를 추구함에 있어서는 효율과 혁신을 균형있게 추구할 수 있는 접근이 필요하다.

조직설계, 마지막 경쟁우위 요소

기술, 비즈니스 모델, 운영노하우 등 오늘날 어느 것하나 기업이 독자적으로 보유할 수 있는 것은그리 많지 않다. 과거에 기업에 장기적인 시장지위를 제공해주던 경쟁우위요소들은 오늘날 더 이상 안전한 보호막이 되어주지 못하고 있다. 특히나 오늘날과 같이 기업들이 제공하는 제품이나 서비스의 차별성이 갈수록 수렴화되어 버리는 범용화(commoditization)의 환경에서는 더욱 더 그렇다. 결국 오늘날 경쟁력의 원천은 조직에서 찾을 수 밖에 없다. 조직을 단순히 구조적 측면에서 본다면 그렇지 않을 수도 있겠지만, 조직을 구조, 프로세스와 같은 공식조직(formal organization) 측면뿐만 아니라 인력, 문화, 가치(values)와 같은 비공식적 조직(informal organization)이 유기적으로 결합된 복합체로 본다면 이야기는 달라진다. 이러한 측면에서 조직의 외형적 구조는 경쟁자가 쉽게 모방할 수 있지만 인적네트워크, 조직문화 등 비공식적 조직과 맞물린 조직운영체계는 모방이 어렵다. 앞서 언급한 회복탄력적이고 고객중심적이며 효율적 조직은 단순히 조직도를 다시 그린다고 해서 하룻밤만에 달성될 수 있는 것은 아니다. 이것이 바로 기업들이 조직설계를 통해 경쟁우위를 확보해야 하는 이유이다. ​

2014 HR Insight 12월호