저성장시대의 조직설계, 효율과 혁신 모두에 집중하라

2015년도 이제 어느새 중반을 넘어서고 있다. 하지만 경영환경은 좀처럼 나아질 기미가 보이지 않고 있다. 년초에 4%대의 경제성장이 예측되었었지만 올해의 중반을 넘어서고 있는 지금은 그보다 하향조정된 3% 초반대의 성장이 예측되고 있는 실정이다. 저성장과 상시적 변화의 시대로 특징지을수 있는 오늘날의 경영환경에서 생존하고 성장하기 위해서 조직은 어떠한 원칙으로 설계되어야 할까? 기업들은 저성장기에 대응해서 효율적인 조직을 추구함과 동시에 불황기를 극복하면서 미래를 위한 성장잠재력을 강화할 수 있도록 혁신능력을 기르는 노력이

필요하다.

저성장시대를 극복하는 효율적 조직

기업들이 채택할 수 있는 조직효율화의 방법은 조직계층이나 포지션 등과 같은 조직의 수직적측면을 효율화하거나 핵심프로세스를 중심으로 조직을 수평적으로 통합하는 방법, 그리고 여러 단위조직에서 중복적으로 수행되고 있는 기능을 중앙집중화하는 세가지의 방향을 생각해볼 수 있다.

국내 기업들이 최근에 처한 상황을 보면 조직자체의 목적보다는 구성원들의 경력개발을 위해 기존의 조직을 분화시키거나 계층을 추가하여 새로운 포지션을 신설한 경우가 많으며 이것이 최근 조직 효율화에 있어서 가장 큰 걸림돌로 작용하고 있다. 과거 수년간 조직의 성장이 정체되다 보니 직원들의 경력개발상의 문제가 발생했고 이를 새로운 포지션을 신설하여 승진시킴으로써 해결하려고 했던데에서 비롯된 결과다. 따라서 비대해진 임원이나 팀장의 포지션들중에 꼭 필요한 것들만 남기고 효율화함으로써 조직의 계층을 슬림화하는 노력이 필요할 것이다. 이를 위해서는 적정한 통제범위(span of control)을 설정하고 핵심 포지션을 중심으로 조직을 간소한 형태로 재편해야 한다. 과거의 단순했던 조직도를 다시 꺼내서 참고하고 현재의 비대해진 조직도와 비교해보는 것도 하나의 방법이 된다. 기업들은 조직계층과 포지션의 수를 간소화함으로써 보다 신속한 의사결정과 적정 수준의 인력을 유지할 수 있게 된다.

2) 조직내 접점을 최소화하는 프로세스 중심조직

조직의 수평적 측면에서는 잘게 분절화되어 있는 단위조직들을 핵심 프로세스를 중심으로 통합하는 노력이 필요할 것이다. 고객에게 가치를 전달하는 프로세스는 크게 보면 마케팅과 영업을 통한 고객 주문의 접수, 제품이나 서비스를 개발하고 제공하는 주문이행, 그리고 연구개발 프로세스와 같은 핵심프로세스로 구분해볼 수 있다. 조직내 업무가 이러한 프로세스를 따라서 여러 단계의 단위조직을 통해 진행될수록 조직간의 많은 접점으로 인해 조정과 리드타임의 이슈를 발생시키게 된다. 프로세스를 보다 효율화하기 위해서는 프로세스 혁신(process innovation)을 통해 현재 프로세스의 문제점을 도출하고 전략적 방향성을 고려하여 새로운 프로세스를 설계하며 이를 실행할 수 있는 정보시스템과 규칙, 그리고 정책을 수립함으로써 해결하는 방법이 있을것이다. 조직적 측면에서의 해결방안은 수평적으로 분화되어 있는 조직을 크게 묶어서 통합하는 방식이 우선적으로 고려될 수 있다. 즉, 프로세스를 진행해나가는데 있어서의 조직의 접점이나 내부 사일로의 수를 단축시키는 조치가 필요한 것이다.

3) 효율과 전문성을 강화하는 기능의 중앙집중화

조직효율화를 위한 또 다른 방법은 여러 단위조직에 중복되어 운영되고 있는 기능들을 중앙집중화하는 방법이다. 기능의 중앙집중화를 통한 효율과 전문성 강화는 우선 기존의 사업부제 조직을 기능중심의 조직으로 재편하는 노력을 통해 이루어질 수 있다. 2000년대 초반 오늘날과 유사한 경기침체기를 조직재설계를 통해 극복했던 시스코(Cisco)의 사례를 되짚어 보는 것이 도움이 될 수 있다. 시스코는 당시 주요 고객세그먼트인 서비스제공자(Service Providers), 대기업(Enterprise), 중소규모기업(Small and Medium Business)을 중심으로한 시장중심의 사업부제 조직을 운영하고 있었고 따라서 각 사업부는 고객세그먼트의 니즈에 부합하기 위해 마케팅과 연구개발 기능 등을 각자 중복해서 운영하고 있는 구조를 가지고 있었다. 시스코는 재무적인 손실과 인력감축의 위기상황에서 보다 효율적인 조직을 구축하기 위해서 2001년에 고객중심의 사업부제 조직을 생산, 연구개발, 마케팅 등을 중심으로한 기능식 조직으로 개편했다. 그럼에도 불구하고 기존의 고객세그먼트 중심의 초점은 그대로 유지하기 위해서 기존의 각 고객세그먼트별로 3개의 위원회(council) 조직을 구성하고 이 고객중심의 위원회들은 생산, 연구개발 등 각 기능조직의 리더들이 담당하도록 함으로써 고객중심의 전사적인 협력을 유도했다. 이러한 중앙집중화를 통한 효율화 노력은 경영지원기능의 경우에서도 예외가 될 수 없다. 국내외 많은 기업들이 공유서비스조직(shared service organization)을 구축하여 운영하고 있는데 이는 사업부제조직이나 지역단위조직들에서 중복되어 수행되고 있는 인사, 재무, 구매 등의 기능을 중앙집중화하여 효율성과 전문성을 높일 수 있는 조직형태로 최근 많은 관심을 얻고 있다.

미래를 대비하는 혁신적 조직

저성장기와 불황기에 미래에 대한 준비보다 현재의 효율에만 집중하는 조직은 단기적인 목표를 달성할 수는 있겠지만 성장잠재력을 잃게되어 다시 경기가 나아진다고 하더라도 경쟁력을 회복하기가 어렵다. 미래를 대비하기 위해서는 우선 기존사업의 성장뿐만 아니라 신사업의 개발을 동시에 추구하는 양손잡이 조직(ambidextrous organization)을 구축해야할뿐만 아니라 제품과 서비스의 혁신능력을 향상시키는 개방형 혁신조직, 그리고 고객의 니즈에 따라 진화할 수 있는 고객중심조직이 필요하다.

1) 기존사업과 신사업을 동시에 추구하는 양손잡이 조직

최근 신사업의 개발은 기업이 기존에 추구하던 가치사슬을 수직이나 수평으로 확장하거나 이종산업과의 융합을 추구하는 방향으로 전개되고 있다. 이러한 상황에서 경영자의 고민은 과연 새로운 사업을 추진하는 인력들에 대한 관리와 조직문화를 기존사업의 방식과 동일하게 적용하는것이 과연 적절하겠느냐는 것이다. 신사업을 추진함에 있어서 조직에 새롭게 요구되는 역량을 확보하는 방법은 기존 구성원들의 역량을 개발시키는 방법보다는 신사업 분야에서 이미 관련 지식과 경험을 풍부하게 보유한 외부인력을 수혈함으로써 얻어진다. 따라서 신사업조직을 기존조직과 완전히 다른 방식으로 관리하는 과감한 조치가 필요해질 수 밖에 없다. 양손잡이 조직의 사례로 미국의 미디어 기업인 USA 투데이를 들 수 있는데 이 회사는 기존의 인쇄미디어와는 다른 새로운 인터넷 기반의 미디어 사업을 개발하면서 기존인력을 활용하는 대신 컴퓨터와 인터넷에 능한 인력들을 외부로부터 채용했다. 인쇄미디어사업부와 웹미디어사업부의 리더가 각각 CEO에게 보고하는 조직구조를 통해 두 사업부가 자원을 놓고 경쟁하는 것을 방지했으며 동시에 두 사업부의 협력을 유도하기 위해 각 사업부의 인센티브는 서로의 성과에 연계시키는 방식을 활용했다.

2) 개방형 혁신이 가능한 네트워크 조직

성장을 위해서는 새로운 성장동력이 되는 신사업의 개발뿐만 아니라 기존사업에서의 혁신을 이끌어내는 것도 중요하다. 이를 위해서는 조직내외부의 집단지성을 활용하는 개방적 혁신(open innovation)이 가능한 네트워크 조직의 운영이 필요하다. 기업은 자사의 제품과 서비스를 혁신할 수 있도록 학계뿐만 아니라 동종 혹은 이종의 산업으로부터 새로운 아이디어를 받아들일 수 있는 유연한 조직체계를 갖추어야 한다. 소비재기업인 P&G는 자사 제품을 혁신을 위한 아이디어를 퇴직자, 학자, 발명가, 그리고 심지어는 경쟁기업과 같은 조직의 외부에서 찾음으로써 신제품의 성공율을 높이는데 성공한 대표적인 사례이다. 예를 들면, P&G의 섬유유연제 바운스(bounce)는 내부에서 개발된 것이 아니라 외부 발명가의 특허를 라이센싱하여 출시한 것이다. P&G는 이러한 외부로부터의 신제품 아이디어를 자사의 핵심역량인 브랜딩역량 및 상업화 역량과 결합함으로써 제품혁신을 성공시킨 것이다. 이와 같이 개방형혁신을 위해서는 라이센싱이나 파트너십, 전략적 제휴 등 외부의 자원과 자사의 핵심역량을 결합시켜 시너지를 낼 수 있는 유연한 네트워크 조직체계를 갖출 수 있어야 한다.

3) 고객과 함께 변화할 수 있는 고객중심조직

경영환경의 상시적 변화는 기업이 환경에 따라 조직을 변화시킬 수 있는 역량을 요구하고 있다. 특히나 가장 중요한 경영환경 요소인 고객이 원하는 솔루션을 효과적으로 제공할 수 있도록 고객의 니즈에 따라 조직을 진화시킬 수 있는 능력이 필요하다. 고객의 변화하는 수요를 예측하고 솔루션을 제공할 수 있는 고객중심조직은 단순히 고객만족 구호만을 외쳐서는 달성될 수 없다. 기존의 기능이나 제품을 중심으로 설계된 조직구조와 보상체계, 조직문화를 고객중심으로 변혁시키는 노력을 통해서만 달성될 수 있다. 우선은 조직구조적 측면에서 기존의 기능식조직이나 제품중심조직을 시장 혹은 고객중심의 조직구조로 재편할 수 있다. 조직구조개편의 방향은 시장이나 고객중심으로 손익이 관리되는 사업부의 형태일수도 있고 기존의 기능조직이나 제품사업부를 유지한 채 주요 고객관리를 전담하는 어카운트 관리조직을 추가적으로 신설할 수도 있다. 기존의 기능조직이나 제품중심 구조에서 대부분의 구성원들은 고객이 아닌 기능이나 제품중심의 마인드셋을 고수하려는 경향이 강하기 때문에 고객중심의 협력과 성과를 평가하여 보상하거나 고객우선(customer first)의 조직문화를 활성화함으로써 고객중심의 마인드셋을 새롭게 형성하고 지속적으로 유지할 수 있도록 하는 노력이 필요하다.

저성장시대의 조직설계시 주요 고려사항

1) 경영환경 변화에 대응하는 상시적 조직설계가 필요하다.

구조조정이나 다운사이징과 같이 계획된 변화도 있겠지만 경영환경 변화에 따라 유연하게 조직을움직일 수 있도록 상시 조직개편과 인사발령의 체계를 갖추는 것도 필요하다. 대부분의 기업들은 주로 년말이나 년초에 대규모 인사발령을 포함한 조직개편을 단행하는 경향이 있다. 하지만 많은 기업들은 이미 경영계획과 목표설정, 그리고 실행점검의 사이클을 분기 또는 월단위로 단축시켜 가면서 경영환경 변화에 따른 기회와 위기요인을 지속적으로 파악하고 의사결정 속도를 높이고 있는 실정이다. 조직개편이나 인사발령도 이에 맞춰서 정기적으로만 진행할것이 아니라 그때 그때의 경영상의 필요에 따라 수시로 신속하고 기동성있게 이루어질 필요가 있다.

2) 공식구조뿐만 아니라 비공식구조의 설계도 중요하다.

우리가 조직설계에서 간과하기 쉬운 부분이 바로 조직의 비공식적 구조(informal structure)이다. 비공식적 구조라 하면 가치와 규범을 포함하는 조직문화, 조직내 인적 네트워크등과 같은 소프트한 측면을 의미한다. 기업의 조직구조는 경영상황에 따라 집권화와 분권화를 반복하는 경향이 있다. 경영의 위기상황에서는 효율성을 위하여 기능조직을 강화하고 호황기에는 성장을 드라이브하기 위해서 제품중심의 사업부제 조직을 운영할 수 있는 것이다. 만약 이러한 집권화와 분권화의 반복이 빈번하게 일어난다면 구성원들에게 큰 혼란을 야기할 수밖에 없다. 하지만 앞서 설명한 네트워크 조직이나 고객중심조직의 경우와 같이 경영환경에 따라 스스로 조직을 변화시킬 수 있는 능력은 오늘날 가장 중요하게 요구되는 조직역량이다. 조직의 변화역량을 강화하기 위해서는 구성원들이 상호 협력하고 변화를 수용할 수 있는 조직문화를 DNA로 내재화하도록 해야한다. 조직이 협력의 조직문화를 보유함과 동시에 내부의 비공식적인 인적 네트워크가 단위조직들간의 수평적 연계를 촉진하는 윤활유와 같은 역할을 한다면 조직구조가 변화한다 하더라도 구성원들은 사일로를 넘어서 서로 협력할 수 있게 된다.

3) 조직관리에 있어서 획일성보다는 다양성에 초점을 맞춰라.

저성장시대에 경쟁에서 승리하기 위해서는 기능적 차원에서 효율을 유지하면서도 고객니즈를 모두 충족시킬 수 있는 매스커스터마이제이션(mass customization)이 가능한 조직역량을 갖출 필요가 있다. 오늘날에는 이와 같이 제품이나 고객중심적이면서도 동시에 기능중심적인 조직구조를 유지하는 하이브리드조직 혹은 매트릭스 조직이 갈수록 중요해지고 있다. 조직을 구조화하는 차원으로는 기능, 지역, 제품, 고객 등 다양한 기준이 있으며 앞으로는 하나의 조직구조 기준만을 적용해야 한다는 획일적인 인식은 지양해야 한다. 앞서 설명한 것처럼 기존사업과 신사업을 완전히 다른 조직구조와 인력관리정책, 조직문화로 운영하는 양손잡이 조직을 운영할 수 있는 자신감이 있어야 하고 또한 다국적 기업들이 운영하고 있는 매트릭스 조직이나 다차원조직을 운영할 수 있는 과감한 시도도 필요하다.

4) 혁신을 위해서는 적정수준의 여유가 필요하다.

저성장기에 효율을 추구하는 기업들을 보면 대부분 재무구조상의 단기적 목표를 달성하기 위해 조직과 인력을 조정하는 경향이 있다. 하지만 조직의 혁신능력은 적정수준의 여유자원을 갖추지 않으면 확보하기 어렵다. 혁신을 위한 여유율을 고려하지 않은채 효율화의 노력만을 경주한다면 향후 불황기를 벗어난다 하더라도 다시 성장할 수 있는 잠재력을 잃게 된다. 업무시간의 15%를 창의적인 시간에 활용하도록 권장하는 3M의 15% 규칙이나 구글(Google)의 10% 규칙은 곧 그만큼에 해당하는 시간과 인건비를 미래를 위한 혁신에 투자하겠다는 의지를 보여주는 것이다. 적정수준의 여유 수준은 현재의 인력수준에서 직무순환을 통한 리더의 육성, 교육시간의 충분한 확보, 그리고 혁신과 같은 부가가치적인 업무수행 등이 제대로 이루어지고 있는지를 파악함으로써 점검해볼 수 있다.

5) 조직변화의 시기에 구성원들이 몰입할 수 있도록 해야한다.

대부분의 조직들은 조직의 효율화를 추구하는 조직변화의 상황에서 새로운 방향성을 제시하기 보다는 당장의 비효율을 제거하는데 더 무게를 두게 된다. 조직효율화와 같은 변화의 시기에는 직원들이 동요하지 않도록 변화의 목적을 분명히 설명함과 동시에 미래의 성장비전도 함께 제시함으로써 직원들이 자신의 업무에 지속적으로 몰입할 수 있도록하는 노력이 중요하다. 효율화의 충분한 논리와 배경에 대한 이해가 부족한 직원들은 ‘나에게도 이러한 일이 언제든지 일어날 수 있다’라는 불안감에 휩싸일 수밖에 없다. 구조조정과 같은 조직변화의 상황에서 구성원들의 몰입도를 관리하기 위해서는 구성원들이 변화에 참여할 수 있도록 유도하고, 경력에 대한 장기적 비전을 제시하며 어려운 때일수록 교육훈련을 통한 역량의 개발이 중요하다는 점도 명심해야 한다.

HR Insight 2015 6월